Терещенко В. І. Наука керувати

П’ЯТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ «ЧОМУ?»

У наш час перебудови дуже часто доводиться чути від управлінського персоналу: от нам кажуть перебудовуйтесь, але що це, власне, значить і з чого тут починати?

Мені здається, я міг би дати щодо цього пораду кожній людині, яка займається управлінською працею, — з чого можна і потрібно починати. Поставте собі п’ять запитань, так званих п’ять управлінських «чому?». І ви будете знати, з чого починати. Давайте розглянемо ці п’ять «чому?».

Перше: чому це робиться? Є для цього якісь раціональні підстави чи так повелося: звикли робити і робимо. А ось чому — ніхто не знає. Думаю, що я не перебільшу, коли скажу, що принаймні 50 відсотків з того, що ми всі робимо, ніхто не знає, чому і для чого.

Запитаєш в іншого начальника «чому?», а він вам відповість: «Не твого розуму діло, ми завжди так робимо і ти роби». А чому — він і сам не знає. Ніщо, можливо, так не гальмує прогрес у науково-дослідній роботі і взагалі розвиток народного господарства, як саме такий підхід. Хочу розповісти про один цікавий історичний епізод, який яскраво ілюструє цю думку. Колишній німецький канцлер О. Бісмарк у 1854 році служив військовим аташе у Петербурзі. Згадуючи цей період у своїх мемуарах, він розповідає, як одного разу цар запросив його на прогулянку в Літній сад. І тут на одній з галявин вони наштовхнулися на вартового. На запитання царя, що він тут охороняє, солдат не зміг нічого відповісти. Не вдалося цього з’ясувати і в начальника, який виставив на пост солдата: виставив тому, що і вчора там стояв вартовий, а вчора — тому, що позавчора… Невідомо, чи вдалося б знайти кінці, якби випадково не натрапили на старого лакея, який пригадав, що коли він ще був хлопчиком, дід йому якось сказав: «Поглянь, а вартовий і досі стоїть — охороняє квіточки». Цей спогад і допоміг, нарешті, розмотати клубок. Як з’ясувалося, пост було виставлено ще за часів царювання Катерини, коли якось вона угледіла на галявині перші проліски… Відтоді вартові стояли там півтора століття. І, мабуть, стояли б досі, якби не революція.

Подібні «вартові» стоять у наших методах управління на кожному кроці, охороняючи «квіточки», яких вже давно немає. Я цим зовсім не хочу сказати, що підлеглий, одержуючи наказ керівника, не повинен його виконувати, поки той не пояснить йому, чому саме. Якщо кожний так буде робити, це призведе до повної анархії. Дисципліна вимагає, щоб наказ начальника виконувався: розумієш — не розумієш, подобається — не подобається. Але виконавши наказ, підлеглий має зберігати за собою моральне право запитати в керівника: а чому і для чого ми це робимо? І якщо начальник сам не знає, він повинен звернутися з таким запитанням до свого начальника, а якщо той не знає — до свого начальника. І якби це «чому?» проходило по всіх ярусах управління, то, я думаю, давним-давно вже весь процес організації й управління в СРСР став би ефективнішим, дешевшим і швидшим.

Друге запитання: чому воно робиться саме там, де воно робиться? Чому в цьому підрозділі, а не в тому, чому в цьому цеху, заводі, інституті, а не в іншому? Це вже проблема організаційної структури конкретної установи або підприємства. Справа в тому, що немає і не може бути такого роду речі, яка була б ідеальною, так само як раз і назавжди розробленої структури заводу, підприємства, установи. Організація — це структура, а управління — процес, який відбувається в рамках даної структури. Образно кажучи, організація — ніби одяг дитини: яким би хорошим він не був, а рано чи пізно вона з нього виростає. Змінюється технологія виробництва, з’являються нові люди, робляться якісь відкриття, розширюється виробництво. А коли так, то повинна змінюватися і структура підприємства.

Колишній президент всесвітньо відомої корпорації «Дженерал моторз» А. Слоун, який фактично й створив цього гіганта капіталістичної промисловості з маленької, нікому не відомої компанії, свого часу вважався в Америці напівгенієм у питаннях організації та управління. У своїх мемуарах під назвою «40 років на службі «Дженерал моторз»» він значну увагу приділяє саме питанням організації. Кожного разу, пише він, проводячи якусь реорганізацію, я наступного ж дня створював комісію по підготовці чергової реорганізації. Бо я виходив з положення, що людський мозок недосконалий, і скільки ви не сидіть, скільки не розробляйте структуру підприємства, все одно ви закладете туди якісь помилки. Але їх можна виявити лише в процесі роботи. І тому завданням цієї комісії було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкінці фінансового року комісія подавала президентові доповідь з своїм критичним аналізом нової структури, і знову розпочиналася маленька реорганізація. Це тривало сорок років і триває досі.

І зовсім неправі ті начальники у нас, які інколи кажуть: «Знаєте, на нашому заводі така досконала структура, що ось уже 20 років її не змінювали і потреби в цьому немає». Це свідчить, що згадана людина або чогось не розуміє, або чогось не знає.

Реорганізація структури підприємства — не щось таке, до чого треба вдаватися, коли виникає якесь «ЧП». Реорганізація — постійний процес. У США навіть найбільші підприємства постійно запрошують консультантів, які регулярно, кожні 2—3 роки, проводять загальний аналіз роботи підприємства і дають пораду, а чи не треба вже щось реорганізувати. Тому структура підприємства постійно оновлюється.

Ми інколи вживаємо вираз «реорганізаційна сверблячка»: не встиг новий начальник зайняти місце, як одразу починає якусь реорганізацію, сам не знаючи чому. Це, звичайно, неправильно. Та водночас неправий той начальник, який тримається за стару структуру десятки років. Увесь час треба вивчати, чи потрібна саме дана структура нині. От створили якусь лабораторію або відділ — 20 років тому вони були потрібні, а сьогодні вже, може, й ні.

Третє управлінське «чому?». Чому те, що робиться, робиться саме тоді, коли воно робиться? Це, власне кажучи, вже проблема правильного планування.

Планування — фундамент, основа нашого соціалістичного господарства, нашої держави. Вся сила нашої економіки, всієї нашої системи — план. Це те, чим ми можемо пишатися. І ті ж самі капіталісти часто їдуть до нас вчитися. У них добре розвинуте планування всередині підприємства. Але, як відомо, планування в рамках держави в капіталістичних країнах кульгає.

Водночас планування — палиця з двома кінцями, дуже часто з блага перетворюється у порок. Тоді, коли план виконується в ім’я виконання плану. Що іноді виходить при такому ставленні? Мене, наприклад, часто обурює оголошення на дверях: «На ремонті» — бачили, мабуть? Минає тиждень, два, місяць і більше, а ніякого ремонту немає. Навіщо ж тоді ставити об’єкт на ремонт? Тому що в плані було записано: тоді-то поставити на ремонт. План виконали, доповіли: поставлено на ремонт. А насправді матеріалів немає, робітників немає, грошей немає і ремонт не починається. Від такого «виконання» плану одна шкода. Тобто, з одного боку, план — величезна сила, а з іншого, доводячи іноді його виконання до абсурду, ми шкодимо самі собі, дискредитуємо саму ідею.

Не раз доводилося спостерігати, зокрема, у нас в Києві таку картину: заливають робітники асфальтом вулицю. Залили — план виконали. Минає якийсь час — приходить інша бригада робітників і цей асфальт зриває, починає прокладати якісь труби. А що ж ви раніше думали? Та річ у тому, що це інше відомство. А перше відомство свій план виконало вчасно і йому зовсім байдуже, що буде потім.

Ну, як при такому підході можна чекати від робітника свідомого ставлення до праці, коли він бачить, що результати його праці через кілька днів все рівно зійдуть нанівець?! Це цілком неприпустима річ! Тобто при виконанні плану слід завжди насамперед думати про кінцеву мету, обов’язково рахуватися з тим, що план — не самоціль, а лише засіб для досягнення певної мети. Треба, щоб план був раціональним, розумним.

Тому, ставлячи собі запитання, що робити в рамках саме нинішньої перебудови, справжній керівник має передусім проаналізувати ті плани, які він виконує. З одного боку, вони повинні виконуватися вчасно, з іншого, трапляються випадки, коли їх виконання слід відкласти, якщо це; крім шкоди, нічого не приносить. А тому план треба аналізувати. Не повинно бути його сліпого виконання. Ми говоримо: план — це закон. В принципі так воно має бути. Це те, що лежить в основі нашого господарства. Та річ у тому, що мають місце випадки, коли може трапитися законне порушення закону. І з цієї точки зору інколи невиконання плану може дати державі кращі результати, ніж його виконання.

Наступне, четверте управлінське «чому?». Чому певну роботу виконує саме ця людина, а не інша?

У науці організації й управління є одна проста аксіома, що звучить так: ніколи жодна людина, яка одержує вищу зарплату, не повинна займатися роботою, яку міг би виконати хтось інший з нижчою зарплатою. Якщо це правило виконується, одразу знижується собівартість будь-якого виробництва, підвищується продуктивність праці. Розв’язання даної проблеми зводиться до вміння правильно використовувати персонал.

У нас часто скаржаться на нестачу робочої сили. Може я й перебільшую, але інколи думаю, що якби в Радянському Союзі правильно розставити кадри і щоб кожен займався тим, чим він повинен займатися, то у нас не тільки не бракувало б робочої сили, а й виявилася б зайва. Ще дуже часто, образно кажучи, слонів у нас запрягають у візок. А іноді буває навпаки, коли нічим не озброєну людину ставлять у становище, коли вона повинна цілі скелі зрушувати з місця. Тобто посада має відповідати кваліфікації, знанням і досвіду людини.

Взяти, наприклад, використання інженерних кадрів. Ще в 60-х роках я писав у «Комсомольской правде», що їх у нас не бракує, а, навпаки, надто багато. Якщо ми й надалі продовжуватимемо їх випускати, як млинці пекти, то це, зрештою, призведе до великої девальвації високого звання інженера і що згодом інженери у нас на вулиці будуть газети продавати.

Інженер — це, у принципі, управлінська праця. Хоча не можна, звичайно, заперечувати, що в наш час, коли праця стає надто складною, біля верстата повинен стояти інженер. Наприклад, в атомній енергетиці або біля електронно-обчислювальної машини. Та це лише в окремих галузях. А загалом величезна кількість інженерів у нас займається не інженерною працею, а роботою, яку легко  могла б виконувати дівчинка з незакінченою середньою освітою. То навіщо ж він вчився 5 років і держава витрачала на нього гроші?

Серед причин подібного становища — нерозуміння, недооцінка значення усіх видів обслуговування. Якось так повелося свого часу у нас, що радянська людина повинна все робити сама. Сьогодні, в епоху спеціалізації,— це просто безглуздя. Ніколи людина високої кваліфікації не повинна займатися некваліфікованою працею. Правильне використання часу і спеціалістів — центральна проблема наукової організації та управління.

Наведу досить типовий приклад. Невдовзі по приїзді до Києва інститут, у якому я почав працювати, переїздив у нове приміщення. Цей переїзд зайняв тиждень або навіть два. За вантажників були самі співробітники інституту. Переносячи меблі та інше обладнання, хтось покалічив ногу, хтось випустив з рук і розбив друкарську машинку, А потім на новому місці ще протягом 2 тижнів усі розшукували свої речі й розставляли їх по місцях. Загалом мало не місяць роботи інституту було зведено нанівець.

В Америці у подібних випадках вдаються до послуг спеціалізованих фірм по перевезеннях, хоч це і коштує дуже дорого. Слід лише заздалегідь упакувати папери, пронумерувати меблі і робоче обладнання, вказавши, куди їх належить поставити. Саме перевезення займає якихось 3 години (звісно, по закінченню робочого дня, коли співробітники розійдуться по домівках). Наступного дня вранці усі з’являються вже за новою адресою, де застають свої робочі місця у повному порядку. Ще кілька годин на остаточне «утрушування», і ось уже робота йде повним ходом.

Пригадую дні, коли я почав працювати консультантом в одній великій американський фірмі. Платили погодинно, і я коштував досить дорого. Спершу мені навіть здавалося, що за мною весь час стежать: візьму в руки перо — одразу ж підходить стенографістка: «Диктуйте, будь ласка!». Почну підраховувати цифри — «Ні, ні, скажіть і вам порахують». Іду в бібліотеку за довідником — «Ну, навіщо ж вам витрачати на це час, скажіть Мері, і вона принесе». Потім мені пояснили: «Ми хочемо привчити вас цінувати свій час. Ми не можемо дозволити собі розкіш, щоб кваліфікований працівник витрачав час на те, що може зробити особа, яка вміє лише писати і читати. Інакше ми збанкрутуємо!». Ось чому у США, незважаючи на всю розвинуту механізацію, величезна кількість друкарок, стенографісток, секретарів, клерків; така система досить ефективна, оскільки вона різко підвищує продуктивність праці спеціалістів.

Зараз, правда, і в нас на ці речі стали звертати більше уваги, і все ж відсоток обслуговуючого персоналу у нас ще недостатній. У США вже багато років тому кількість обслуговуючого персоналу перевищила 50 відсотків зайнятої робочої сили і нині наближається до 65 відсотків. У згаданій статті в «Комсомольской правде» я, зокрема, наводив таку цікаву цифру: у ті роки кількість друкарок, стенографісток і секретарів у США становила 4,8 відсотків усієї робочої сили. Це цілком фантастична цифра. У нас же вважається, що секретар, друкарка потрібні тільки великому начальнику.

Я вважаю, що в рамках перебудови це одна з дуже гострих проблем. Це, звичайно, проблема державного характеру, розв’язувати її дуже важко, і водночас кожний керівник повинен весь час прагнути до того, щоб кожний його працівник виконував роботу за своєю зарплатою і кваліфікацією. Якщо ви цього досягаєте, одразу підвищуються продуктивність і якість праці, зростає інтерес до роботи, зменшується плинність робочої сили. Якщо ні — починається моральний розклад колективу, люди втрачають інтерес до роботи. Люди втрачають, справа втрачає і держава втрачає.

І нарешті, п’яте, останнє «чому?». Чому це робиться так, а не інакше? Коріння такого «чому?» в тому, що немає, власне кажучи, межі людської досконалості, завжди можна досягти більшого.

В Америці, наприклад, говорять так: хороший управляючий ніколи не повинен бути на 100 відсотків задоволений собою. Це зовсім не заклик до комплексу неповноцінності. Йдеться про те, щоб не зупинятися на досягнутому: а чи не можна те, що я роблю, зробити ще краще? Ось такого безперервного прагнення йти вперед і вимагає від нас перебудова, і тому запитання, чому це робиться так, а не інакше, треба ставити на кожному кроці. І шукати можливості поліпшення того, що ми робимо, не в глобальних масштабах, а кожний — на своєму місці, перебудовуючи на кожному кроці себе самого.

Для цього людина, яка ставить собі запитання «З чого їй слід починати перебудову?», має переглянути і проаналізувати всю свою роботу: що вона робить і що роблять ті, хто її оточує? Чи не можна це зробити простіше, швидше, дешевше?

Категорія: Терещенко В. І. Наука керувати

Літературне місто - Онлайн-бібліотека української літератури. Освітній онлайн-ресурс.