Терещенко В. І. Наука керувати

ЯК СТАЮТЬ МЕНЕДЖЕРАМИ

Я думаю, не буде перебільшенням, коли скажу, що одна з найсерйозніших, найгостріших проблем не тільки у нас, а й в усьому світі в галузі організації та управління — проблема підготовки управлінських кадрів і відшукування відповідного управлінського персоналу. Ця проблема є складною і продовжує ускладнюватися тому, що в умовах науково-технічного прогресу постійно ускладнюється характер управлінської праці, а в зв’язку з цим ускладнюється і питання відшукування відповідних управлінських кадрів.

В Америці (ще коли я там жив) деякі великі американські корпорації витрачали до десяти тисяч доларів лише на те, щоб знайти необхідну людину управлінської праці й поставити її на посаду, яка б їй найбільше відповідала. Йдеться, звичайно, про відносно високі посади — головного інженера, заступника директора підприємства тощо.

Питання підготовки цих кадрів ускладнюється й тому, що весь час з’являються нові професії, нові галузі знання. При сучасних темпах розвитку науки і техніки одержані знання швидко старіють. Як нині вважається, кожні 4—5 років спеціалісти втрачають свою кваліфікацію, якщо вони не пройдуть повторної підготовки. У деяких країнах проблема ускладнюється ще й віковим фактором. Наприклад, Японія вважається країною з найстарішими управлінськими кадрами. Звичайно, що літнім людям вже важче переучуватися, важче поновлювати свою кваліфікацію.

Втім, завжди постає принципове питання: кого треба вчити, чого вчити і як учити? Підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 році. Причому одночасно у Франції і Сполучених Штатах. У 1881 році при Паризькій торговельній палаті було відкрито першу у Франції так звану Вищу комерційну школу. І цього ж року в США при Пенсільванському університеті також була створена спеціальна школа підготовки управлінських кадрів. У Франції, однак, ініціатива Паризької торговельної палати не набула розвитку, у той час, як в Америці система почала стрімко розвиватися і вже до 1929 року тут налічувалося 100 шкіл ділової адміністрації, так званих шкіл бізнесу. У 1969 році їх кількість досягла вже 1100 і нині перебуває на такому ж рівні. У 70-x роках у цих школах щороку навчалося в середньому до 600 тисяч чоловік, а щорічний випуск становив 100 тисяч чоловік.

Нині підготовка управлінських кадрів у США йде по трьох каналах: у рамках загальної системи освіти (школи бізнесу, про які я говорив); у приватній мережі, так званій АМА (American Management Association) — Американській асоціації по управлінню та в промислових фірмах. Школи ділової адміністрації бувають двох типів — дворічні або чотирирічні. Для вступу до чотирирічної школи потрібна загальна середня освіта. Перші два роки навчання приблизно 60 відсотків часу йде на загальноосвітні предмети, а наступні два — це навчання з курсу ділового адміністрування. Причому наголос робиться на правових науках, вивчається також бухгалтерська справа, фінанси, психологія, соціологія, питання стимулювання праці. По закінченні подібної школи її випускники одержують звання бакалавра ділового адміністрування. Дворічні школи вже вимагають для вступу або наявності вищої освіти, тобто закінчення якогось вузу, або чотирирічної школи бізнесу. З 1100 американських шкіл бізнесу 579 — дворічні, решта — чотирирічні. При всіх цих школах звичайно функціонує цілий ряд окремих короткотермінових курсів (однотижневих, двотижневих і чотиритижневих, іноді навіть піврічних). На них здійснюється або загальна перепідготовка, або навчання якихось нових галузей знання, або оновлення знань осіб, які вже працюють у промисловості. Через ці школи проходить щороку в середньому близько 3,5 тисячі менеджерів як вищої, так і середньої ланки управління.

Серед 1100 шкіл бізнесу я б виділив дві, які є, можливо, головними, провідними і мають високу репутацію в усьому світі. Це насамперед Школа ділової адміністрації Гарвардського університету. Потрапити сюди далеко не просто. Екзамени тут не влаштовуються, але проводяться попередні співбесіди, що тривають іноді 3—4 години, під час яких з’ясовується загальна освіта кандидата, його розумові здібності, загальний розвиток тощо. Після цього вступник проходить випробування в одному з спеціальних бюро по проведенню психологічних тестів. Наголос знову ж таки робиться на розумових здібностях кандидата. За результатами співбесіди і тестування робиться остаточний відбір на навчання. Отже, відбір дуже і дуже серйозний.

При цій же школі функціонує цілий ряд окремих курсів (одно-двотижневих і більш тривалих). Контингент, який навчається  на них, — здебільшого люди з 15—20-річним стажем практичної роботи в промисловості. З точки зору програми наголос тут робиться на значенні ділових ситуацій та ділових іграх. Гарвардська школа бізнесу була однією з перших, яка розвинула ці методи викладання. Причому цікаво, що ситуації не вигадуються. Гарвардський університет розсилає по всій країні своїх представників, які знайомляться з різного роду конфліктними ситуаціями на окремих промислових підприємствах і на підставі зібраних матеріалів розробляються спеціальні ділові ігри. За деякими даними, до 50 відсотків учбового часу відводиться на ділові ігри, решта йде на лекційні заняття — це специфіка викладання в Школі бізнесу Гарвардського університету.

Другою відомою в США школою є так звана Слоунська школа ділової адміністрації при Массачусетському технологічному інституті. Я сказав при інституті, але фактично нині це вже незалежна школа. Вона була організована при інституті, але з 1952 року функціонує як самостійна школа. Слоунською вона названа тому, що основні пожертвування на неї зробив відомий американський громадський діяч і бізнесмен-мільярдер А. Слоун, який свого часу починав на «Дженерал моторз» рядовим працівником, а згодом став генеральним директором цієї гігантської корпорації.

Методи викладання в названій школі дещо відрізняються від Гарвардської. Якщо Гарвардська школа бізнесу робить наголос на ділові навички, готуючи власне спеціалістів-практиків, то Слоунська школа більше уваги приділяє теорії, хоча й тут значна частина учбового часу присвячується діловим іграм, обговоренню різноманітних виробничих ситуацій. Цікаво й те, що Слоунська школа не набирає до складу студентів більш як 500 чоловік. Але що ще варте уваги: на 500 студентів припадає 500 викладачів. Таке співвідношення пояснюється тим, що за правилами Слоунської школи всі викладачі повинні половину свого робочого часу витрачати на науково-дослідну роботу. До 20 випускників цієї школи після захисту відповідної дисертації і різних додаткових курсів мають право на одержання звання доктора ділового адміністрування.

У Слоунській школі бізнесу також два види навчання: чотирирічне й дворічне. Цікаво, що програми тут щороку переглядаються. Причому робиться це не лише викладацьким складом, а за участю спеціальної факультативної ради, до якої входять видатні бізнесмени США. Під час такого перегляду програми одні предмети відкидаються, замість них вводяться нові, залежно від того, що вимагає сучасний стан економіки країни.

На різні курси цієї школи приймаються, як правило, люди віком 30-40 років з великою діловою практикою (не менш як 15 років). Вік студентів дворічної школи та різноманітних тижневих курсів становить звичайно 40— 50 років. Тут доречно нагадати, що людина управлінської праці повинна мати хороше здоров’я. Наприклад, якщо людина нервова і не може себе контролювати, то управлінська праця — не для неї. Різні обстеження в США свідчать, що управлінський персонал працює в середньому понад 10 годин у день — це мінімум, а іноді — 13 годин і більше. У пікові періоди американські менеджери працюють з 7-ої години ранку до 12-ої години ночі. Щоб витримати подібне навантаження, звичайно, потрібне хороше здоров’я. Але тут слід віддати належне американцям: при своєму вмінні й бажанні так інтенсивно працювати, вони вміють і ефективно відпочивати.

Закінчується навчання в школі ознайомчою поїздкою до Вашингтона, де випускники — майбутні великі менеджери — мають змогу зустрітися з членами уряду, встановити з ними особисті контакти і ділові зв’язки.

Крім того, Слоунська школа посилає своїх слухачів, звичайно перед закінченням навчання, на коротку екскурсію за кордон для зустрічі з іноземними бізнесменами й представниками урядів зарубіжних країн. Неодноразово представники цієї школи відвідували і Радянський Союз, зустрічалися з нашими державними діячами. Усі подібні розмови ретельно стенографуються, а по поверненню в США звіти учасників поїздки аналізуються з тим, щоб одержати уявлення про позиції того чи іншого радянського керівника, які могли б позначитися на розвитку американського бізнесу.

Слоунська школа бізнесу славиться ще й тим, що вона була однією з перших, хто організував підготовку управлінських кадрів не тільки для промисловості, а й для інших галузей господарства: транспорту, страхування, банківської справи, торгівлі, медицини і навіть поліції й армії. Консультанти та викладачі цієї школи роз’їжджають по всьому світу. Цікаво, що свого часу за консультацією Слоунської школи була проведена банківська реформа в Бразилії. Ця школа організувала перший інститут по підготовці управлінських кадрів в Індії, сприяла розробці програми Лондонської школи бізнесу.

Другим каналом підготовки управлінських кадрів в Америці є АМА — величезна приватна організація, створена ще в 1923 році, яка спеціалізується на перепідготовці кадрів та проведенні спеціальних семінарів головним чином для менеджерів середньої ланки. Протягом року АМА проводить до 2000 різних семінарів. Курси (як правило, тижневі й двотижневі, але не більше місяця) охоплюють 90 різноманітних тем: транспорт, торгівля, профспілки та ін. Є курси по підготовці викладацьких кадрів у галузі управління.

Свої відділення АМА має по всій країні. Вступити в це товариство може будь-хто (ще рік тому воно об’єднувало 60 тисяч членів) але членський внесок дуже високий. Я пригадую, ще до інфляції, у роки, коли був членом названої асоціації, то платив у рік 300 доларів. Це тільки членський внесок. Та водночас за кожний семінар — навіть одно-триденний — іноді доводилося платити кількасот доларів. Персонал АМА, що налічує близько 400 чоловік,— першокласні спеціалісти, люди, які знають свою справу, і хоча в США з питань організації та управління друкується дуже багато літератури, але коли книга видана АМА, можна сміливо сказати, що це класична робота — така висока її репутація.

Крім індивідуальних членів, в АМА входить і цілий ряд організацій — наприклад, асоціація президентів фірм, асоціація управлінців нижчої ланки, спеціальний центр по плануванню і розробці навчальних програм, вища школа міжнародного бізнесу. До речі, підготовкою кадрів спеціально для транснаціональних корпорацій, по управлінню філіалами американських фірм за рубежем займається не тільки АМА, а й Слоунська школа — в США функціонує спеціальна система підготовки відповідних кадрів. Сьогодні це питання дуже гостро постало в нас у зв’язку з правом, одержаним недавно радянськими підприємствами, самостійно вести справу із зарубіжними фірмами. Тут потрібна солідна підготовка — як правова, так і фінансово-економічна.

Методи навчання і в системі АМА, і в структурі державних шкіл бізнесу, звичайно, різняться. Якихось стандартів немає. Хотів би зупинитися лише на одному оригінальному методі, застосовуваному АМА,— так званому розбиранні ділових паперів. У чому він полягає? Студента завалюють величезною кількістю паперів: найрізноманітнішими діловими Інструкціями, звітами, листами, скаргами, пропозиціями тощо. Попередньо він одержує опис уявної фірми (які завдання стоять перед нею, чим вона займається, імена управлінського персоналу та характеристики тощо). І ось в обмежений проміжок часу студент повинен в усьому розібратися, вибрати найголовніше та віддати по телефону розпорядження співробітникам уявної фірми: кому що слід робити. Причому в даному разі увага звертається не стільки на правильність розпоряджень, скільки на вміння визначати головне в роботі, що є важливою якістю хорошого менеджера.

Досі я говорив про два традиційно основних канали підготовки управлінських кадрів у США. Та як свідчать останні дані, нині в Сполучених Штатах близько 80 відсотків управлінського персоналу проходять підготовку на промислових підприємствах. Перехід на таку форму підготовки викликаний тим, що спостерігається своєрідний конфлікт між інтересами держави, підприємства та самих слухачів щодо програми викладання. Держава добивається створення якоїсь загальної системи підготовки управлінських кадрів для країни в цілому, кожне підприємство прагне мати кадри, які потрібні саме йому, а кожний слухач хоче здобути ті знання, які особисто йому потрібні. Переможцем у цьому конфлікті стали поки що приватні фірми.

В останні роки приватна промисловість США витрачала на внутрішньофірмову підготовку кадрів до 25 мільярдів доларів на рік. Звичайно, для того, щоб організувати подібну підготовку, підприємство має бути достатньо великим. Вважається, що на ньому повинно працювати як мінімум 250 чоловік — інакше недоцільно займатися цим самотужки. Близько 90 відсотків фірм, які самостійно готують управлінські кадри, мають не менш як тисячу співробітників.

Деякі найбільші підприємства США наблизилися в цій галузі до ідеалу. Наприклад, гігантська монополія «Дженерал моторз» має фактично власний вищий навчальний заклад у місті Флінті — з п’ятирічним курсом навчання і близько тисячею викладачів. Система викладання тут досить оригінальна, вона організована таким чином, що два тижні людина слухає лекції, а наступні два тижні працює у фірмі. Потім знову два тижні — на курсах, два тижні — на фірмі. І так до останнього семестру. Лише на останній семестр студенти звільняються від роботи для написання дипломної роботи. Це ідеальне поєднання теорії і практики.

Блискуче поставлена підготовка кадрів також у відомій фірмі «Інтернешнл бізнес мешінз», що володіє великою кількістю навчальних центрів, через які щороку пропускає тисячі й тисячі своїх службовців.

Як і при Школі бізнесу Гарвардського університету й Слоунській школі, оскільки в цих фірмах є багато своїх зарубіжних філіалів, тут також організовуються спеціальні курси по підготовці управлінського персоналу для роботи за рубежем.

Раніше традиційно системою внутрішньофірмової підготовки персоналу завідував відділ кадрів. Але тепер у найбільших фірмах, у тому числі й «Дженерал моторз», є спеціальні академічні ради. До них входять не тільки службовці самої фірми, а й запрошуються консультанти зі сторони — як вчені, так і відомі бізнесмени, громадські діячі тощо. Програми викладання переглядаються кожного року, щоб наблизити їх до життя і поточних завдань.

Загалом доводиться визнати, що США займають провідне місце в усьому світі в галузі підготовки управлінських кадрів. Вони першими стали на цей шлях. Як не дивно Франція не пішла цим шляхом свого часу. І взагалі в Західній Європі підготовка управлінських кадрів, подібна здійснюваній у США, почалася тільки після першої світової війни, в 20-х роках. А до того, наприклад, у Німеччині завжди робилася ставка просто на висування талановитих людей, не вірячи в те, що можна готувати спеціально управлінські кадри.

Америка першою організувала грандіозну систему підготовки менеджерів. Вона була першою країною, яка стала на шлях підготовки управлінських кадрів не лише в галузі промислового виробництва, а й у сфері торгівлі, медицини, транспорту, страхування, управління науково-дослідними інститутами тощо. США мають найкращі, найбільш розроблені навчальні програми та найбільшу кількість літератури в цій галузі.

Слід віддати належне і високому рівню технічного оснащення системи підготовки управлінських кадрів. Наприклад, у такій школі, як Гарвардська, кожний студент забезпечується комп’ютером. У деяких навчальних закладах комп’ютер видається безплатно, в інших — студент зобов’язаний придбати його за власні гроші.

Водночас не слід повністю ідеалізувати американську систему підготовки управлінського персоналу. Є в ній ряд своїх недоліків. Перш за все дається взнаки різнорідність цієї системи, відсутність спільного спрямування у підготовці. Усе побудовано на засадах конкуренції, кожна школа тягне в свій бік, і тому важко говорити про якусь єдину систему викладання в США. Спроби окремих шкіл бізнесу виробити спільну для країни систему не увінчались успіхом.

Другий недолік — це винятково висока вартість подібного навчання. Я вже не казатиму про останні роки. Але ще до теперішньої інфляції, скажімо, в приватній мережі АМА, яку я згадував раніше, за чотиритижневі курси треба було заплатити до 1000 доларів, за дводенний чи триденний семінар — 200—300 доларів. У Слоунській школі бізнесу на той час річний курс навчання коштував 4400 доларів. Крім того, 1000 доларів сплачувались за організовані школою поїздки. Нині ж тримісячні курси при Гарвардському університеті коштують уже 22,5 тисячі доларів. Тобто подібна підготовка доступна лише тим, хто може заплатити такі гроші.

Дивлячись на американський досвід, мимоволі ставиш собі запитання: а що можна було б і потрібно взяти з цього досвіду нам? Що вимагається для успіху підготовки подібних кадрів у цілому?

З точки зору організації, звичайно, в нашій країні порівняно з США більш широкі масштаби, колосальна система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. Водночас підготовка на підприємствах у нас ще поставлена слабко. Та найважливіше, що слід запозичити нам у американців,— це техніка навчання кадрів. Головним її достоїнством є передусім надзвичайний динамізм усієї системи підготовки кадрів. Тобто немає якоїсь стандартної програми навчання — весь час вона йде за життям, весь час в неї вноситься щось нове. Навчальні програми постійно переглядаються, до їх розробки залучаються найширші кола висококваліфікованих спеціалістів. Викладацький склад не обмежується лише своїми знаннями і досвідом, а й залучає до розробки програм учених і практиків зі сторони.

Крім того, вважається за необхідне, щоб завжди був належним чином організований зв’язок викладачів з студентами після закінчення курсів. Звичайно, ніяких юридичних підстав для цього немає, студенти ніби беруть на себе моральне зобов’язання. Раз-два у рік вони пишуть листи своїм викладачам, ділячись враженнями: що з того, що вони одержали під час навчання, згодилося їм у практиці, а що не згодилося, виявилося неправильним, ставлять якісь нові запитання викладачам, А це дає змогу не тільки одержувати нові знання студентам, а й викладачам постійно поліпшувати ведення своїх курсів.

Американський досвід вчить, що коли йдеться про короткочасні семінари, короткотермінові курси, особливо по перепідготовці кадрів, треба насамперед, щоб склад слухачів був більш-менш однорідний за своєю кваліфікацією. Недоліком у нас часто буває те, що в аудиторії сидять люди із зовсім відмінними інтересами.

У США, перш ніж послати вас на курси підвищення кваліфікації, проводять спеціальне анкетування: хто чим цікавиться, щоб заздалегідь уточнити програму. Вважається дуже бажаним при відборі слухачів на курси встановити з ними попередній зв’язок і з’ясувати їх мотивацію: чому вони йдуть на ці курси (адже, як правило, це робиться добровільно). В Америці взагалі все побудоване на тому, що ви всюди самі себе пропонуєте — вас ніхто не висуває, тобто кожна людина бореться сама за себе.

Практика показала, що найкращими студентами виявляються ті, хто просто цікавиться чимось новим, хоче набути нові знання. Середні результати у тих, хто хоче вивчити ті проблеми, які не знає, як розв’язати. Найгірші студенти — ті, які йдуть на навчання лише для того, щоб потім підвищити зарплату. Нам же важливо не просто знати мотивацію, з’ясувати, чому слухач йде на курси, скільки те, що він одержав у результаті навчання на цих курсах.

І ще одна вимога: щоб кількість слухачів у навчальній групі в середньому не перевищувала 12—15 чоловік. Як правило, у США група складається з 7—8 чоловік — от тоді можна навчити. Великі групи (як у нас, наприклад, по ЗО—40 чоловік) не дають належного ефекту.

Одне з моїх критичних зауважень стосується програм багатьох наших курсів по підготовці управлінських кадрів. Ми надто багато уваги приділяємо теоретичним проблемам. Образно кажучи, ми дуже любимо блукати в джунглях всіляких теорій — ціни, вартості тощо, пишномовних концепцій. Звичайно, все це потрібно. Але програми подібних курсів повинні зводитися насамперед до конкретних, практичних питань. Наприклад, коли я вів свій курс в університеті, у мене були спеціальні лекції: як вести загальні збори, як стимулювати роботу, як складати посадові інструкції, як підбирати комітети і ради. От саме такі практичні питання, у тому числі й як розмовляти по телефону. А в нас іноді перегинають палицю — дуже люблять теоретизувати.

Зокрема, таке питання, як ведення зборів. Звичайно, всіх критикувати не можна, але здебільшого у нас не уміють вести збори, наради, ділові розмови. Американці наприклад, вважають, що коли збори тривають годину, то необов’язково робити перерву, але головуючий неодмінно попросить усіх підвестися і хвилин п’ять постояти, розім’ятися, не виходячи з кімнати, а потім продовжувати роботу. Тому що від довгого сидіння «заморожується» мозок, з’являється сонливість, затікають ноги.

Нині у США все більша увага приділяється психологічним тестам, що, звичайно, дуже суперечлива галузь, але Америка вірить у ці тести. Розробляються спеціальні тести і для управлінського персоналу, їх мета — визначити, а чи є взагалі у даного кандидата якості для того, щоб стати управлінцем високої культури й ефективності. Як правило, такі школи бізнесу, як Слоунська або Гарвардська, не приймають студентів, якщо вони попередньо не пройшли тестування. Але тут точно треба знати, які якості ви, власне, шукаєте, які якості потрібні. Адже є посада, де робота суто технічна і не треба мати справи з людьми. А на інших посадах, навпаки, основний момент — вміти мати справу з людьми. Отже, якоїсь спеціально розробленої шкали вимог для підшукування управлінського персоналу не існує. Окремі фірми самі розробляють їх для певних посад. З цього питання в літературі дається дуже багато всіляких рекомендацій, але, повторюю, якогось стандарту тут немає. Важливий результат.

Наприклад, якось я поцікавився у Р. Гарста, з яким мене єднали багатолітні дружні стосунки, завдяки чому він добився такого успіху, став мільйонером, адже починав фактично без гроша в кишені? І ось що він мені відповів: «Є три причини мого успіху. Перша причина — я все життя експериментував, друга — я все життя експериментував і третя — я все життя експериментував. З десяти експериментів дев’ять провалювалися, але десятий виявлявся настільки вдалим, що я покривав витрати на всі попередні й одержував заділ на майбутнє». Готовність ризикувати — характерна риса американців.

Підсумовуючи думки про підготовку кадрів, хочу ще раз підкреслити, що в рамках теперішньої нашої перебудови немає важливішої, складнішої і гострішої проблеми, ніж підготовка управлінських кадрів. Крім того, у нас ще не розроблена система і методи їх розстановки. Особисте знання тієї чи іншої людини ще не достатнє. Потрібна система.

У США для цього існують спеціальні фірми, які проводять обстеження людей, що шукають нову роботу, або виконують це на замовлення підприємств, які просять порекомендувати спеціаліста на ту чи іншу посаду. Ніяким письмовим характеристикам в Америці не вірять: вважають, що хорошу характеристику іноді людині дають тільки для того, щоб її позбутися. Обстеження ведеться таємно: опитують співробітників даного кандидата, його знайомих, намагаючись одержати найповніші дані про його особисті й ділові якості: чи не випиває, які має моральні принципи, як влаштоване сімейне життя тощо. Якщо у нього є друковані праці — вивчають їх і т. д. Обстеження займає до двох місяців. Подібні фірми — а їх уже сотні в США — мають банки даних на десятки тисяч людей — потенційних кандидатів на роботу.

У роки, коли я жив в Америці, також неодноразово одержував подібні пропозиції від фірм: чи не бажаєте потрапити в число кандидатів на кращу роботу і чи даєте дозвіл на проведення спеціального обстеження? Далі практика така. Одержавши запит від фірми, з тисяч кандидатів на її чи інші посади відбираються 60 чоловік, з яких експертна комісія відбирає 4—5, а з них 2—3 кандидатів. А вже з цих 2—3 чоловік фірма вибирає собі кандидатуру, яка найбільше її задовольняє.

Робота ця дуже дорого обходиться. Раніше її оплачували самі кандидати, а тепер, як правило, платять фірми. Причому за подібний відбір кандидата платиться звичайно третина його річної зарплати. Тому що це дуже важка й складна робота. Але, як показує практика, така система підшукування відповідного персоналу себе цілком виправдовує.

Звичайно, Америка є Америка, а Радянський Союз є Радянський Союз, і американські методи не можуть бути повністю застосовані нами. Та водночас, крім розв’язання проблеми підготовки кадрів, має бути розроблена система саме їх відбору і розстановки. Щоб це не робилося на підставі лише побажання начальства і навіть рішення загальних зборів. А з найповнішим всебічним вивченням та врахуванням усіх характеристик людини, її здібностей і талантів. І, звичайно ж, передусім в інтересах справи.

Категорія: Терещенко В. І. Наука керувати

Літературне місто - Онлайн-бібліотека української літератури. Освітній онлайн-ресурс.