Мастерство общения в любой ситуации. Роджер Доусон

Средние переговорные гамбиты. Глава 7. УСВОЙТЕ СЕКРЕТЫ ОБЩЕНИЯ С ЧЕЛОВЕКОМ, НЕ НАДЕЛЕННЫМ ПОЛНОМОЧИЯМИ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ

Одной из самых досадных ситуаций, которая может возникнуть на переговорах, является встреча с человеком, заявляющим, что у него нет полномочий принять окончательное решение. Вам кажется, что вам никогда не удастся поговорить с лицом, при­нимающим решения, если только вы не понимаете, что ваш партнер всего лишь использует тактический прием.

Будучи президентом калифорнийской компании по прода­же недвижимости, я обычно ссылался на совет директоров как на высшую инстанцию. Ко мне в офис постоянно приходили коммивояжеры в надежде что-нибудь продать: место на ре­кламном щите, фотокопировальную машину, компьютерное оборудование и так далее. Я всегда торговался с ними до тех пор, пока не сбивал цену насколько мог, используя все свои гамбиты, после чего говорил: «Это выглядит привлекательно. Мне только надо обсудить этот вопрос с советом директоров и получить одобрение, после чего я с вами свяжусь».

На следующий день я звонил и говорил: «С моими дирек­торами сейчас тяжело договориться. Я был уверен в их согласии, но они стоят на Своем и твердят, что такие затраты компании

не по карману, если только вы не сбросите пару сотен долла­ров». Конечно, я получал эту скидку. Никакой необходимости в одобрении совета директоров не было, и мне никогда не при­ходило в голову, что эту сделку я совершаю у них за спиной. Люди, с которыми вы имеете дело, понимают, что это не про­тиворечит правилам игры в переговоры.

Когда партнер говорит вам, что сделку должен утвердить какой-нибудь комитет, директор или юридический отдел, это, скорее всего, не так. Однако это очень эффективный тактиче­ский переговорный прием, который он применяет к вам. Да­вайте сначала рассмотрим, почему такая тактика эффектив­на, а потом я расскажу вам, что делать, когда другая сторона решает применить к вам этот прием.

Отсылка к высшей инстанции

Вы привыкли считать, что, отправляясь на переговоры, долж­ны получить полномочия для принятия решения. На первый взгляд кажется, будто вы станете выглядеть весомее, если сможете сказать партнеру: «Я обладаю достаточными полно­мочиями, чтобы заключить с вами сделку».

Вы любите говорить своему менеджеру: «Позвольте мне заняться этим делом. Предоставьте мне полномочия заклю­чить наилучшую возможную сделку». Опытный парламентер знает, что, поступая так, вы ставите себя в невыгодное поло­жение. У вас всегда должна быть высшая инстанция, с кото­рой вы должны проконсультироваться, перед тем как изменить свое предложение или принять решение. Любой парламентер, который представляется другой стороне как человек, уполно­моченный принимать решение, ставит себя в исключительно невыгодное положение. Вы должны отодвигать свое эго на задний план, но вы обнаружите, что это дает нужный эффект.

Причина эффективности очень проста. Зная, что у вас есть все полномочия для заключения сделки, партнер понимает, что ему надо убедить только вас. Он не должен трудиться изо всех сил, убеждая вас в преимуществах своего предложения, если окон­чательное решение зависит только от вас. Получив ваше одобре­ние, он знает, что сделка для него выгодна. Все обстоит иначе, если вы говорите, что обязаны отвечать перед высшими инстан­циями. Независимо от того, должны ли вы получить утвержде­ние от головного офиса, руководства, партнеров или совета ди­ректоров, партнер должен сделать больше, чтобы убедить вас. Он вынужден сделать предложение, которое вы представите в высшую инстанцию для утверждения. Он знает, что должен полностью перетянуть вас на свою сторону, чтобы вы постара­лись убедить свое руководство согласиться с его предложением.

Правило высшей инстанции работает куда лучше, если выс­шая инстанция представляет собой нечто расплывчатое вро­де комитета или совета директоров. К примеру, доводилось ли вам когда-нибудь видеть в банке комитет по кредитам? Мне не доводилось. На моих семинарах банкиры неизменно гово­рили, что при выдаче кредита в размере до 500 ООО долларов решение принимает ответственное лицо без обращения к кре­дитному комитету. Однако это ответственное лицо знает, что, если оно скажет вам: «Ваши документы лежат на столе у пре­зидента банка», вы ответите: «Что ж, давайте побеседуем с президентом прямо сейчас и решим проблему». С расплыв­чатой высшей инстанцией этого не получается.

Если вы применяете гамбит высшей инстанции, не забы­вайте, что ваша высшая инстанция должна быть бесформен­ной организацией, чем-то вроде комитета по ценам или совета по сбыту. Если вы скажете другой стороне, что сделку должен утвердить ваш руководитель, какой будет ее первая мысль? Мысль будет такая: «Тогда зачем я теряю время, разговари­вая с вами? Если решение может принять только ваш руково­дитель, пригласите его сюда». Когда высшая инстанция пред­ставляет собой нечто расплывчатое, она кажется недосягаемой. Всю жизнь я говорю торговцам, что мне необходимо получить одобрение от совета директоров, и единственный раз я услы­шал в ответ: «Когда собирается ваш совет директоров? Когда я смогу сделатьпередним презентацию?» Ссылка на высшую инстанцию оказывает на людей давление без конфронтации.

 

| ОТСЫЛКА К ВЫСШЕЙ ИНСТАНЦИИ ПРИ ПОКУПКЕ НЕДВИЖИМОСТИ

Раньше, когда у меня на это было время, я вкладывал день­ги в приобретение жилых домов. Поначалу мне доставляло огромное удовольствие говорить жильцам, что теперь этим домом владею я. Таким способом я тешил свое эго. Но ког­да мой инвесторский портфель стал достаточно велик, ока­залось, что мне это уже не доставляет удовольствия, и вот почему. Жильцы считали, что домовладелец — это денеж­ный мешок, поэтому для домовладельца не проблема заме­нить в их квартире ковровое покрытие, из-за того что кто- то прожег его сигаретой, или портьеры, из-за того что на одной появилась небольшая прореха. Не проблема, если в этом месяце они запоздали с квартплатой. В их глазах я был богачом. Как же иначе, если я владел всем домом? Как только я осознал силу гамбита высшей инстанции и осно­вал компанию под названием «Плаза Пропети», многие из этих проблем исчезли. Я стал президентом этой компании, которая в глазах жильцов была компанией по управлению жилым имуществом, владевшей их домом от имени неопре­деленной группы инвесторов неизвестно откуда.

Теперь, когда они говорили: «Ковровое покрытие пострада­ло от сигареты, и его надо заменить», я отвечал: «Я не думаю, что мне удастся заставить владельцев сделать это прямо сейчас. Впрочем, вот что я вам скажу. Вносите квартплату первого числа каждого месяца, и примерно через полгода я заступлюсь за вас перед владельцами. Посмотрим, что тогда я смогу сделать для вас». (Это заключительный гамбит под названием «хороший/плохой парень», о котором я бу­ду говорить в главе 14.) Если они говорили: «Роджер, мы не собираемся вносить квартплату до 15 числа месяца», я отвечал: «Да, я все прекрасно понимаю. Иной раз это может быть нелегко, но как раз в вашем случае у меня нет никакой свободы маневра. Владельцы вашего дома сказали мне, что, если квартплата не будет уплачена до 15-го числа

месяца, я должен сделать официальное предупреждение

о выселении». Что еще мы можем сделать, чтобы квартплата была уплачена вовремя?

Гамбит высшей инстанции — очень эффективный способ оказывать на людей давление, избегая конфронтации с обеих сторон. Я уверен, вы в состоянии понять, почему другая сто­рона применяет его к вам. Давайте посмотрим на преиму­щества, которые получает партнер, говоря, что ваше предло­жение должно быть одобрено комитетом, директором или начальником. Это позволяет ему оказывать на вас давление, избегая конфронтации. Вы думаете: «Я зря потрачу время, ожидая решения комитета». Во время переговоров это выво­дит вас из равновесия: неприятно чувствовать, что вы не мо­жете представить предложение персоне, которая действитель­но принимает решение.

Изобретая так называемую высшую инстанцию, у которой следует получить одобрение, парламентер может отложить принятие решения до тех пор, пока не рассмотрит предложе­ние со всех сторон. Будучи посредником по продаже недвижи­мости, я учил своих агентов следующему. Перед тем как поса­дить покупателя в автомобиль и показать ему какую-нибудь недвижимость, они непременно должны сказать: «Я бы хотел четко представлять себе ситуацию. Если мы сегодня найдем именно такой дом, какой вам нужен, есть ли какая-нибудь при­чина, по которой вы не сможете принять решение сегодня?»

Покупатель может интерпретировать эти слова как попыт­ку оказать на него давление и заставить принять решение по­скорее. Эти слова действительно оказывают давление и лиша­ют его права откладывать решение, ссылаясь на вымышленную высшую инстанцию. Если агент не произносит этих слов, по­купатели очень часто оттягивают решение, говоря нечто вроде: «Мы не можем решить этот вопрос сегодня, потому что дя­дюшка Гарри помогает нам заплатить первый взнос, так что мы должны сначала обсудить это с ним».

Это вызывает у покупателя желание прибегнуть к методу тисков: «Я не ожидал, что вы хотите решить этот вопрос за спиной комитета». Это заставляет вас привлекать клиента на свою сторону, если вопрос нуждается в одобрении комитета. Покупатель может намекнуть вам: «Если бы вы сбросили еще 10 %, тогда у вас был бы шанс получить одобрение комитета».

Высшую инстанцию могут использовать, чтобы вовлечь вас в процедуру торгов: «Комитет попросил меня представить

4 предложений, и они выберут из них самое выгодное». Кро­ме того, партнер может давить на вас так: «Завтра состоится заседание комитета, на котором будет принято окончательное решение. Я знаю, у них уже есть несколько очень выгодных предложений. Скорее всего, вам даже не стоит подавать свое, но у вас все-таки будет какой-то шанс, если вы предложите сверхнизкую цену».

Это вызывает у другой стороны стремление прибегнуть к гамбиту «хороший/плохой парень»: «Если бы это зависело только от меня, я бы предпочел иметь дело только с вами, но эти крысы из комитета заботятся лишь о самой низкой цене». В этот момент вы, возможно, подумаете: «Роджер, я не могу воспользоваться этим приемом. Я владею маленькой компа­нией, которая делает дачную мебель, и все знают, что я вла­делец этой компании. Все знают, что выше меня нет никакой инстанции, с которой я должен что-то согласовывать».

Разумеется, вы можете этим воспользоваться. Я тоже вла­дею компанией, однако есть решения, которые я не смогу при­нять, пока не проконсультируюсь с людьми, которых я наде­лил полномочиями в данной области. Если кто-нибудь просит меня провести семинар для работников его компании, я говорю: «Хорошо, но сначала я должен обсудить ваше предложение со своими специалистами по маркетингу». Если вы владеете своей компанией, высшей инстанцией для вас становятся спе­циалисты вашей организации, которых вы наделили соответ­ствующими полномочиями.

При международных переговорах президент страны стара­ется защитить себя, занимая позицию, в которой он не может принять решение, не получив предварительно одобрения своих участников переговоров и сената.

Ответный гамбит на отсылку к высшей инстанции

Я уверен, теперь вы понимаете, почему люди любят приме­нять к вам гамбит высшей инстанции. Что ж, сейчас я научу вас спокойно и эффективно справляться с этим вызовом. Во- первых, стоит попытаться еще до начала переговоров лишить другую сторону возможности сослаться на высшую инстан­цию, заставив ее признать, что она сможет принять решение, если ваше предложение будет неотразимым.

Это в точности тот же прием, который использует торговец автомобилями, когда еще до пробной поездки говорит вам: «Я бы хотел четко представлять себе ситуацию. Если вам эта машина очень понравится, а я знаю, что так оно и будет, есть ли какая-нибудь причина, по которой вы не сможете принять решение сегодня?» Торговцы знают, что, если они заранее не лишат другую сторону возможности сослаться на высшую инстанцию, она придумает таковую, чтобы отложить сделку, и скажет что-нибудь вроде: «Вы знаете, я бы с удовольстви­ем принял решение сегодня, но никак не могу, потому что на машину должен сначала взглянуть мой тесть» (или: «Дядя Джо помогает нам с первым взносом, и сначала нам надо по­говорить с ним»).

Одна из самых удручающих ситуаций — это передача вашего предложения другому лицу, которое может сказать: «Да, это замечательно. Спасибо за ваше предложение. Я поговорю на­счет него с нашим комитетом (с нашим юристом, с нашим бос­сом), и, если оно нас заинтересует, я вам перезвоню». И что вы будете с этим делать? Если вы достаточно сообразитель­ны, чтобы противостоять гамбиту высшей инстанции, вы смо­жете справиться с этой ситуацией.

58

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

МАСТЕРСТВО ОБЩЕНИЯ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ

Перед тем как вы представите свое предложение партнеру, еще до того как достанете его из портфеля, вы должны как бы мимоходом сказать: «Позвольте мне убедиться, что я все
понимаю правильно. Если это предложение отвечает всем ва­шим пожеланиям (это общая фраза, не правда ли?), есть ли причина, по которой вы не сможете принять решение се­годня?»

Партнеру легко с вами согласиться, потому что он думает: «Если предложение отвечает всем моим пожеланиям? Ника­ких проблем; у меня остается полная свобода маневра». Од­нако посмотрите, чего вы добились, вынудив другую сторону ответить: «Да, конечно. Если оно соответствует всем моим пожеланиям, я сразу подпишу все бумаги».

■  Вы лишили другую сторону права сказать вам, что она хо­чет обдумать это предложение. Если она все же так гово­рит, вы отвечаете: «Хорошо, давайте я еще раз вам все хо­рошенько объясню. Должно быть, что-то осталось для вас неясным, потому что раньше вы мне сказали, что можете принять решение сегодня».

■  Вы лишили ее права сослаться на высшую инстанцию. Вы лишили ее права сказать: «Я хочу, чтобы на предложение взглянули наши юристы (наш комитет по закупкам)».

А что, если вам не удалось исключить возможность сослаться на высшую инстанцию? Я уверен, сказав: «Если это предло­жение отвечает всем вашим пожеланиям, есть ли какая-нибудь причина, по которой вы не сможете принять решение сегод­ня?» — в ответ вы не раз услышите: «Прошу прощения, но, когда речь идет о таком большом проекте, он должен получить одобрение технического комитета. Я вынужден представить проект этому комитету, который и вынесет окончательное ре­шение». Вот три шага, которые сделает опытный парламен­тер, если ему не удалось лишить другую сторону возможности сослаться на высшую инстанцию.

Шаг 1 : взывайте к эго. С улыбкой на лице скажите: «Они всегда следуют вашим рекомендациям, правда?» Если вы вы­берете верную интонацию, этого достаточно, чтобы партнер ответил: «Хм, думаю, вы правы. Если предложение понравит­ся мне, этого будет достаточно». Бывает, что партнер все же отвечает: «Да, обычно они следуют моим рекомендациям, но я не могу дать вам ответ, пока предложение не рассмотрит ко­митет». Если вы сознаете, что имеете дело с эгоцентрической натурой, попробуйте предупредить ссылку на высшую инстан­цию словами: «Как вам кажется, если вы представите это предложение своему руководителю, он его одобрит?» Часто самовлюбленный человек сделает ошибку и с гордостью отве­тит, что он не обязан получать ничье одобрение.

Шаг 2: заручитесь обещанием приложить к проекту, кото­рый будет представлен комитету, положительную рекомен­дацию. Скажите: «Вы же будете рекомендовать его комите­ту, не так ли?» Можно надеяться, что ответ будет таким: «Да, это предложение кажется мне привлекательным и я собира­юсь отстаивать его перед комитетом». Получить обещание другой стороны рекомендовать высшей инстанции ваше пред­ложение очень важно, поскольку именно в этот момент парт­нер может выдать, что на самом деле никакого комитета нет. На самом деле у него есть право принять решение, а слова

о том, что он должен получить чье-то одобрение, являются всего лишь переговорным гамбитом.

| КАК ГАМБИТ ВЫСШЕЙ ИНСТАНЦИИ БЫЛ ПРИМЕНЕН ПРОТИВ МЕНЯ

Только приехав в Соединенные Штаты в 1 962 г., я устроил­ся в «Бэнк ов Америка» в Мэнло-Парке, в Калифорнии. Че­рез 9 месяцев я обнаружил, что не создан для работы в бан­ковской сфере, и стал подыскивать что-нибудь другое.

Я подал заявление на должность практиканта в сетевой универмаг «Монтгомери Уорд».

Перед тем как взять меня на работу, они должны были за­ручиться согласием менеджера, у которого я должен был практиковаться. Они послали меня в калифорнийский город Нала на собеседование с менеджером тамошнего универ­мага Лу Джонсоном. По каким-то причинам собеседование не удалось. Я понимал, что не получу эту работу: возможно,

 

из-за того что я был новичком в этой стране, Лу просто не мог поверить, будто я собираюсь здесь остаться. Я вовсе не планировал возвращаться в Англию, однако мог понять его озабоченность. В конце концов он сказал мне: «Роджер, спасибо, что пришли на собеседование. Я сообщу комите­ту в головном офисе, и они с вами свяжутся».

Я сказал ему: «Но в^ же порекомендуете им взять меня, правда?» Это шаг номер два: заручиться обещанием о по­ложительной рекомендации. Я увидел, как он смутился. Он, очевидно, не хотел рекомендовать меня своему комитету. С другой стороны, он не хотел вызвать конфронтацию, ска­зав, что не будет меня рекомендовать. Он колебался еще несколько минут, а потом сказал: «Ну ладно. Думаю, я дам вам возможность попробовать свои силы». Этими словами он сразу же показал, что никакой высшей инстанции нет. Не было никакого комитета. Он сам принимал решения.

чтобы показать мне диван с лайковой обивкой. Кожа дей­ствительно была необыкновенно мягкой и приятной на ощупь. Она спросила меня: «Разве этот диван не изумителен?»

Я ответил: «Слов нет, диван прекрасный».

Она сообщила: «И стоит он всего 1 2 ООО долларов».

Я сказал: «Просто невероятно! И как это такая вещь может стоить всего-навсего 12 ООО долларов?»

Она спросила: «Тебя такая цена не смущает?»

Я ответил: «Никоим образом». Почему, собственно, она меня не смутила? Да потому что я не собирался платить

1 2 ООО долларов за диван, независимо оттого, какой кожей он обтянут. Позвольте мне задать вам вопрос: если бы я был заинтересован в покупке этого дивана, смутила бы меня такая цена? О, поверьте, еще как смутила бы!

 

На втором этапе опытный парламентер заручается обеща­нием другой стороны дать высшей инстанции положительную рекомендацию. Теперь может произойти только одно из двух. Либо ваш партнер скажет: «Да, я буду рекомендовать ваше предложение», либо: «Нет, не буду, потому что…» В любом варианте побеждаете вы. Поддержка другой стороны, конеч­но, была бы желательной, но если вы вынудили ее высказать свои возражения, то должны мысленно воскликнуть «Ура!», потому что возражения — это сигналы к покупке. Люди воз­ражают против вашей цены только тогда, когда они заинтере­сованы в покупке. Если они не собираются у вас покупать, им неинтересна цена ваших продуктов или услуг.

КОГДА ЦЕНА ДЛЯ ВАС НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ

Какое-то время я встречался с женщиной, которая была це­ликом поглощена дизайном интерьера. Однажды она взвол­нованно потащила меня в Дизайн-центр округа Ориндж,

Возражения — это сигналы к покупке. Те, кто занимается недвижимостью, знают: если при просмотре какой-нибудь собственности люди в восторге от каждого ее уголка, они не собираются ее покупать. Серьезные покупатели — это те, кто говорит: «Да, кухня вовсе не такая большая, как мы бы хотели. Обои отвратительные. Мы, наверное, в конце концов просто снесем эту стену». Это те люди, которые покупают.

Если вы занимаетесь торговлей, подумайте об этом. Осу­ществляли ли вы хоть раз в жизни большую продажу, когда кли­ент с самого начала был в восторге от цены? Конечно нет. Все серьезные покупатели жалуются на цену. Самой большой ва­шей проблемой является не возражение, а безразличие. Вам было бы куда лучше услышать: «Я не купил бы эти товары у ва­шей компании даже в том случае, если бы она осталась их един­ственным поставщиком во всем мире, потому что…», нежели: «Я покупаю эти товары у одной и той же компании в течение 10 лет и полностью ею доволен. Мне попросту неинтересно тра — тить свое время на разговоры о смене поставщика». Ваша про­блема — безразличие, а не возражения, потому что для возра­жений причины найдутся, а люди могут переменить свое мнение.

 

Я докажу свою правоту. Предложите антоним к слову «лю­бовь». Если вы сказали «ненависть», подумайте еще. До тех пор пока в вас швыряют тарелки, у вас есть нечто, над чем вы можете поработать. Любви противоположна не ненависть, а безразличие. Когда вам говорят то же, что сказал Ретт Бат­лер в «Унесенных ветром»: «По правде говоря, дорогая, мне на это наплевать», вы понимаете, что фильм близится к кон­цу. Ваша проблема — безразличие, а не возражения. Возра­жения — это сигналы к покупке.

Когда вы говорите: «Но вы же порекомендуете им это, прав­да?», вам могут ответить «да» или «нет». В любом случае по­беда за вами. Теперь вы можете сделать следующий шаг.

Шаг 3: используйте оговорку «при условии». Оговорка «при условии» — та самая, которую использует ваш страхо­вой агент, когда говорит: «По правде говоря, я не знаю, смо­жем ли мы застраховать вас в вашем возрасте на такую боль­шую сумму. В любом случае вам придется пройти медицинский осмотр — так почему бы нам сразу не написать в документе: “…при условии медицинского осмотра”?» Агент по страхова­нию жизни знает, что, если во время этого осмотра вы еще можете дышать, ему, вероятно, удастся уговорить вас купить эту страховку. В этом случае создается впечатле ние, что вы принимаете вовсе не такое важное решение, каким оно на са­мом деле является.

В нашем случае использовать оговорку «при условии» следует так: «Давайте просто запишем в документе, что ваш технический комитет имеет право отклонить предложение в течение 24 часов при условии несоответствия техническим требованиям». Или так: «Давайте просто запишем в докумен­те, что ваш юридический отдел имеет право отклонить пред­ложение в течение 24 часов при условии несоответствия за­конодательным требованиям». Обратите внимание — вы не говорите «при условии неодобрения». Вы говорите, что они имеют право отклонить предложения «при условии несоот­ветствия специфическим требованиям». Если другая сторона ссылается на юристов, тогда это будут требования законо­дательства. Если она ссылается на бухгалтеров, тогда это бу­дет налогообложение, и так далее, и тому подобное. Всегда старайтесь конкретизировать причины, по которым предло­жение может быть отклонено.

Резюмируем шаги, которые следует сделать, если вам не уда­лось уговорить партнера не обращаться к высшей инстанции:

1. Взывайте к его эго.

  1. Заручитесь его обещанием приложить к проекту, который будет представлен в высшую инстанцию, положительную рекомендацию.
  2. Используйте оговорку «при условии».

Как противодействовать встречному гамбиту? Что делать, если другая сторона пытается отговорить вас от обращения в высшую инстанцию? Если другая сторона говорит: «У вас ведь есть полномочия принять решение, не так ли?» — вам следует отвечать длинной фразой: «Это зависит от того, что вы просите. Существует спорный момент, по поводу которого я обязан обратиться к своему комитету по маркетингу».

Скажем, вы продаете алюминиевые садовые сараи сети ма­газинов, которые торгуют строительными товарами, и они просят вас принять участие в их рекламной кампании. Ваш коммерческий директор выделил на это 30 ООО долларов, но оптовый покупатель просит 35 ООО долларов. Вы должны по­качать головой и сказать: «Ну и ну! Это куда больше, чем я ожи­дал. Я вынужден представить этот вопрос на рассмотрение ко­митета по рекламе. Я могу сразу согласиться на 25 ООО долларов, но со всем, что сверх этого, придется подождать, пока я не вы­ясню, что думает по этому поводу комитет».

Без всякой конфронтации вы поставили другую сторону в такое положение, в котором она, вероятно, предпочтет согласиться на 25 ООО долларов, чтобы не задерживать от­правку рекламных материалов до тех пор, пока вы не со­общите о принятом решении. Обратите внимание, что од­новременно вы установили ценовой диапазон. Если даже разницу вы разделите пополам, вы все равно останетесь в рамках бюджета.

64

МАСТЕРСТВО ОБЩЕНИЯ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ

И еще о гамбите высшей инстанции. А если кто-то ста­рается принудить вас принять решение до того, как вы будете готовы это сделать? Скажем, вы субподрядчик и ведете пере­говоры о поставках электрооборудования для крупного торго­вого центра. Генеральный подрядчик настаивает на цене и сро­ке и хочет, чтобы решение было принято немедленно. Он говорит: «Гарри, я люблю тебя как брата, но бизнес есть биз­нес. Дай мне то, что я хочу, иначе я буду вынужден обратить­ся к твоему конкуренту». (В главе 37 я покажу вам, что чело­век, испытывающий дефицит времени, становится куда более сговорчивым.)

Как вам поступить? Очень просто. Вы говорите: «Джо, я рад принять решение. Если хочешь, я дам ответ прямо сей­час. Но должен тебе сказать: если ты вынуждаешь меня при­нять решение сейчас, ответ будет “нет”. Завтра, когда у меня будет возможность поговорить со своими специалистами, ответ может быть “да”. Почему бы тебе не подождать до завтрашнего дня и не посмотреть, что получится?» Логично?

Вы можете оказаться в ситуации, в которой вас отсылают во все более высокие инстанции. Вы полагаете, что дело в шляпе, и вдруг узнаете, что сделку должен одобрить дирек­тор по закупкам, но он этого не делает. Вы снижаете цену, однако теперь вице-президент не дает согласия. Привлече­ние все более и более высоких инстанций является, на мой взгляд, возмутительно неэтичным, однако такие ситуации случаются. Уверен, вы сталкивались с такой ситуацией при попытке купить автомобиль. После некоторых предвари­тельных переговоров торговец удивляет вас, сразу же согла­шаясь на предложенную вами большую скидку. После того как вы поговорите об условиях (психологически это застав­ляет вас свыкнуться с мыслью, что вы купите этот автомо­биль), торговец говорит что-то вроде: «Ну хорошо. Мне остается только утрясти этот вопрос с начальником, и маши­на ваша».

Вы уже ощущаете в руках ключ от машины и право на соб­ственность, поздравляя себя с удачной сделкой, как вдруг воз­вращаются продавец вместе с менеджером. Менеджер садит­ся и обсуждает с вами цену. Он говорит: «Знаете, Фред здесь немножко ошибся». Фред выглядит в меру огорченным. «Эта цена почти на 500 долларов меньше фабричной отпускной. — Он достает официально выглядящий фабричный товарный счет. — Вы ведь не можете требовать от нас, чтобы мы тор­говали себе в убыток, правда?»

Теперь огорчены вы. Вы не знаете, что ответить. Вы ду­мали, что заключили сделку, а начальник Фреда пришел и все испортил. Вы не знаете, что торговец может продать вам машину на 5 % ниже цены, указанной в товарном сче­те, и при этом заработать, поскольку завод использует систе­му поощрительных скидок. Вы поддаетесь на уговоры менед­жера быть разумным человеком и заплатить на 200 долларов больше.

И снова вы думаете, что купили машину, пока менеджер не объясняет, что на такую неимоверно низкую цену он должен получить одобрение своего начальника. Так оно и продолжает­ся. Вы обнаруживаете, что вас проводят сквозь строй менед­жеров, и каждый из них способен добиться от вас небольшого повышения цены. Если вы обнаруживаете, что другая сторо­на использует по отношению к вам метод отсылки ко все бо­лее высокому начальству, вспомните ответный гамбит. Вы то­же умеете играть в эту игру, привлекая свои высшие уровни руководства. Партнер быстро смекнет, что вы делаете, и за­просит перемирия. При каждом переходе на следующую сту­пень руководства вы должны возвращаться к своему исходно­му предложению. Не позволяйте им всякий раз отрезать от вашего «пирога» по куску.

Не считайте сделку законченной, пока не получите окон­чательное одобрение, а на контракте не высохнут чернила. Если в своем воображении вы начнете тратить прибыль или кататься на новой машине, ваша эмоциональная вовлечен­ность в торг будет слишком велика, чтобы можно было про­сто встать и уйти. Не расстраивайтесь слишком сильно, что­бы не потерять самообладания и вообще не отказаться от

сделки, которая может принести выгоду обеим сторонам. Да, конечно, это нечестная и неэтичная тактика, но это биз­нес, а не церковь. Вы здесь для того, чтобы смазывать коле­са коммерции, а не обращать грешников. Если вы опытный парламентер, вам необходимо владеть приемом отсылки к высшей инстанции и знать контрприемы. Всегда настаи­вайте на собственных высших инстанциях. Всегда пытайтесь исключить возможность обращения к высшим инстанциям у другой стороны.

0 КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ

1. Не давайте партнеру понять, что у вас есть полномочия при­нимать решения.

2. Вашей высшей инстанцией должна служить расплывчатая ор­ганизация, а не конкретный человек.

3. Даже если владельцем компании являетесь вы сами, все рав­но используйте этот прием, ссылаясь на необходимость кон­сультаций со своими специалистами.

4. Оставляйте свое эго за дверью, когда идете на переговоры. Не позволяйте выманить признание, что вы обладаете полно­мочиями.

5. Старайтесь заставить партнера признать, что он может при­нять ваше предложение, если оно отвечает всем его требова­ниям. Если этот трюк не удастся, разыгрывайте три ответных гамбита: взывайте к его эго, заручитесь его согласием реко­мендовать ваше предложение высшей инстанции и переходи­те к оговорке «при условии».

6. Если партнер вынуждает вас принять решение до того, как вы готовы это сделать, отвечайте согласием, однако сообщите, что ответ будет негативным, если вам не дадут времени обсу­дить это со своими людьми. Если к вам применяют метод все более высоких инстанций, на каждом следующем уровне воз­вращайтесь к своему исходному предложению и привлеките собственные все более высокие инстанции.

Категорія: Мастерство общения в любой ситуации. Роджер Доусон

Літературне місто - Онлайн-бібліотека української літератури. Освітній онлайн-ресурс.