Мастерство общения в любой ситуации. Роджер Доусон

Глава 32 СОСРЕДОТОЧИВАЙТЕСЬ НА КОНКРЕТНЫХ ПРОБЛЕМАХ

Опытные парламентеры знают, что всегда должны сосредото­чиваться на конкретных проблемах и не отвлекаться на пове- дение других участников переговоров. Вы когда-нибудь смотре­ли по телевизору теннис? Видели, как какая-нибудь крайне эмоциональная теннисистка вроде Сирины Уильямс кричит на судью? Вы удивлялись: «Как, черт побери, кто-то может играть с ней в теннис? Эта игра требует предельной концентрации; так вести себя нечестно».

Ответ прост: хороший теннисист понимает, что исход игры зависит только от одного — перебрасывания мяча через сет­ку. То, что делает другой игрок, совершенно не влияет на итог игры до тех пор, пока вы знаете, как ведет себя мяч. Таким об­разом, игроки в теннис учатся сосредоточиваться на мяче, а не на другом игроке.

Когда вы ведете переговоры, мяч — это уступки, которы­ми обмениваются парламентеры. Это единственная вещь, от которой зависит итог игры, но как легко потерять нить, от­влекшись на то, как ведет себя партнер, не так ли?

ПОТЕРЯ ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИ КРУПНОЙ СДЕЛКЕ

Помню, однажды я хотел купить в Сигнал-Хилле, в Калифор­нии, большой земельный участок с 1 8 стоящими на нем че- тырехвартирными домами. Я знал, что мне необходимо сбить цену существенно ниже тех 1,8 миллиона долларов, которые запросили продавцы. Участок принадлежал большой группе инвесторов. Мое внимание на него обратил агент по недви­жимости, поэтому я счел себя обязанным позволить ему пред­ставить первую оферту, оставляя за собой право вступить в непосредственные переговоры с продавцами, если ему не удастся добиться, чтобы они согласились продать недви­жимость за предлагаемые мной 1,2 миллиона долларов. Агенту очень не хотелось предлагать инвесторам 1,2 мил­лиона долларов, то есть на 600 ООО долларов ниже запра­шиваемой цены, но в конце концов я убедил его это сделать и он отправился к продавцам. Поступив так, он сделал так­тическую ошибку. Ему не следовало идти к ним, нужно бы­ло пригласить их к себе. Вы всегда укрепляете свое поло­жение, ведя переговоры в своем, а не в чужом офисе (более подробно об этом будет рассказано в главе 48, посвящен­ной языку жестов).

Через несколько часов агент вернулся, и я спросил его: «Как дела?»

«Это было ужасно, просто ужасно. Я так возмущен, — стал рассказывать он. — Я вошел в этот огромный конференц- зал, где собрались все эти финансовые шишки, чтобы озна­комить их с предложением. Они привели с собой своих юри­стов, бухгалтеров и агента по недвижимости. Я собирался сделать молчаливое предложение. (Это означает зачитать предложение, а потом замолчать. Тот, кто заговорит пер­вым, проиграет переговоры.) Проблема была в том, что ни­какого молчания не было. Как только я назвал цену 1,2 мил­лиона долларов, они сказали: «Минуточку. Вы предлагаете на 600 ООО долларов меньше? Да это просто оскорбле­ние». Потом они все поднялись с мест и вышли из зала».

Я спросил: «И что, ничего больше не произошло?»

Он ответил: «Гм, пара шишек остановились в дверном про­еме, обернулись и сказали: «Мы не собираемся получить ни центом меньше 1,5 миллиона». Это было просто ужасно.

 

Пожалуйста, больше не просите меня предлагать такие низ­кие оферты».

Я сказал: «Погодите-ка. Вы хотите сказать, что за 5 минут добились снижения цены на 300 ООО долларов и вам не нра­вится, как прошли переговоры?»

Начальник говорит: «Ладно, но я все-таки попробую ему по­звонить». Он поступает так не обязательно потому, что умнее торгового агента, а потому что он, в отличие от своих агентов, не вовлечен эмоционально в переговоры с людьми. Не делайте этого. Научитесь сосредоточиваться на конкретных проблемах.

 

Видите, как легко отвлечься на поведение других людей, вме­сто того чтобы сосредоточиться на предмете переговоров? Не­возможно представить, чтобы профессиональный парламентер (скажем, на международных переговорах) покинул переговоры из-за того, что он не думает, будто другая сторона ведет себя как следует. Он может покинуть переговоры, но не потому, что он возмущен. Нет, это особый тактический прием.

Можете ли вы представить себе высокопоставленного уполномоченного по проблемам разоружения, появившего­ся в Белом Доме, которого президент спрашивает: «Что вы здесь делаете? Я полагал, вы в Женеве, ведете с русскими переговоры».

«Да, мистер президент, я там был, но эти парни играют не­честно. Им нельзя доверять, и они никогда не выполняют сво­их обещаний. Я так возмутился, что просто встал и ушел». Опытные парламентеры так не поступают. Они сосредоточи­ваются на конкретных проблемах, а не на личностях. Всегда следует думать так: «Где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где были час назад, или вчера, или на прошлой неделе?»

Бывший государственный секретарь США Кристофер Уор­рен сказал: «Возмущаться на переговорах вполне нормально, если вы не теряете самообладания и если это специфический тактический прием». Теряя самообладание и возмущаясь, вы проигрываете.

Такое случается с торговыми агентами. Агент теряет клиен­та. Он приходит к начальнику отдела сбыта и говорит: «Что ж, мы потеряли клиента. Не тратьте времени зря и не пытайтесь его вернуть. Я сделал все, что мог. Если кто-нибудь в мире смог бы его удержать, то мне это удалось бы».

Категорія: Мастерство общения в любой ситуации. Роджер Доусон

Літературне місто - Онлайн-бібліотека української літератури. Освітній онлайн-ресурс.