Мастерство общения в любой ситуации. Роджер Доусон

Глава 36 ИСКУССТВО РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Кажется, теперь это превратилось в обыденность, по крайней мере в Лос-Анджелесе, где я живу. Кого-то берут в заложни­ки, угрожая оружием. Вызывают полицейский спецназ, строят баррикады, а над головой кружат вертолеты телевизионных компаний, транслируя разыгрывающуюся драму, в то время как парламентеры из полиции пытаются разрешить конфликт.

Иногда это неумелый грабитель, иногда разгневанный быв­ший работник, который пытается выместить злобу на своего босса. В округе Ориндж мы недавно имели дело с разгневан­ным родителем, взявшим в заложники члена школьного сове­та, с которым он разошелся во взглядах на образование сво­его ребенка. Как в таких ситуациях действуют стороны? Чему мы можем у них научиться, чтобы использовать эти знания в повседневных спорах?

В нашей стране мы не уделяли внимания переговорам об освобождении заложников до тех пор, пока общественное мнение не было взбудоражено двумя крупными событиями: осадой тюрьмы в Аттике в сентябре 1971 г. и взятием залож­ников на Олимпийских играх в Мюнхене годом позже. Тюрь­ма в Аттике до сих пор служит одним из самых печальных при­меров кризисной ситуации. За время четырехдневного мятежа заключенные этой тюрьмы, расположенной в 30 милях к вос­току от Буффало, штат Нью-Йорк, убили надзирателя и четы­рех своих сокамерников. Всего через четыре дня губернатор штата Нельсон Рокфеллер приказал полиции взять тюрьму штурмом. От полицейского огня погибли 29 заключенных и 10 заложников. Чтобы загладить свою ошибку, полиция вна­чале заявила, что заключенные перерезали заложникам глот­ки. Аутопсия выявила истину: все они были убиты пулями

 

полицейских. Заключенные или их семьи подали 1280 исков против тюрьмы; по первому иску спустя 26 лет было присуж­дено 4 миллиона долларов.

На следующий год в результате бесчеловечного захвата за­ложников на мюнхенских Олимпийских играх 1972 г. и без­дарных попыток их освобождения было убито одиннадцать израильских спортсменов, пять палестинских террористов и немецкий полицейский. Теперь немецкая полиция призна­ет, что она была совершенно не готова к случившемуся. По­лиция была куда больше обеспокоена тем, что мир будет вспо­минать о том, как Гитлер вовсю пользовался Олимпиадой 1936 г. для своих пропагандистских целей, и держалась тише воды ниже травы.

По этой причине палестинцы без особого труда проникли на территорию олимпийского городка и взяли в заложники де­вять спортсменов, а двух спортсменов, которые оказали со­противление, убили. После этого палестинцы делали ошибку за ошибкой. По совету израильского премьер-министра Гол­ды Меир, которая была против каких-либо уступок терро­ристам, с ними не было установлено телефонной связи, а об­щение сведено к минимуму. Полиция позволила террористам доставить заложников в аэропорт, то есть сделать такое, чего сейчас никогда бы не допустили.

Немцы пообещали террористам свободный вылет в Каир, хотя не намеревались позволить им улететь. Теперь мы зна­ем, что такой обман, будучи раскрытым, обычно вызывает бе­шенство. Когда полиция силой попыталась остановить терро­ристов на пути к самолету, ее действия оказались совершенно неадекватными. Было использовано только пять плохо обу­ченных снайперов, у которых не было ни приборов ночного видения, ни радиосвязи.

Как и в Аттике, полиция пыталась скрыть свои ошибки. Когда семьи погибших израильтян подали иск против немец­кого правительства, полиция заявила, что никаких веществен­ных доказательств не существует. Через 20 лет вдова одного из убитых спортсменов выступала по немецкому телевидению.

Ей позвонил не назвавший себя немец и передал 80 страниц ре­зультатов баллистических и патологоанатомических экспертиз. В результате немецкие власти были вынуждены открыть кла­довую, где хранилось более 3000 досье и 900 фотографий.

Для участников переговоров об освобождении заложников это был ужасный год. Более 1000 заложников распрощались с жизнью, и 760 из них были убиты, когда полиция брала штур­мом места, где их содержали. Стало ясно, что стратегия отка­за от переговоров с террористами и попытки силой решить конфликт не работают. Лекарство было горше болезни.

Полицейское управление Нью-Йорка разработало програм­му действий в таких кризисных ситуациях, как захват заложни­ков и угроза самоубийства. Главой программы был назначен лейтенант Фрэнк Болц, его помощником — клинический пси­холог Харви Шлоссберг. Программа, которую они разработа­ли и затем испытали на нью-йоркских улицах, стала моделью для полицейских управлений во всей стране. Благодаря этой программе шансы на то, что заложник погибнет, когда парла­ментеры уже прибыли на место преступления и вошли в кон­такт с захватчиком, стали невелики.

Обширные исследования, проведенные в Вермонтском уни­верситете и посвященные взятию в заложники детей, показали, что 98 % детей-заложников были отпущены без причинения физического вреда. Лишь очень немногие злоумышленники бы­ли убиты, что особенно примечательно, если учесть имеющую­ся тенденцию к «самоубийствам с помощью полиции». Этот термин полиция использует по отношению к людям, захваты­вающим заложников фактически с целью совершить самоубий­ство. Они побуждают полицию их убить. Сейчас в Калифорнии 25 % всех смертей от рук полицейских официально классифи­цируются как «самоубийства с помощью полиции».

В ходе своих изысканий Фрэнк Болц пришел к выводу, что су­ществует 5 возможных ответных реакций на захват заложников.

1. Штурм без особых попыток переговоров (такой подход был использован в Аттике и Мюнхене, и результаты оказались катастрофическими).

  1. Подождать и посмотреть, что получится. (Этохороший под­ход, если вы уверены, что ничего плохого не произойдет. В своей книге «Как научиться уверенно принимать реше­ния» я уже объяснял, что это соображение должно первым приходить на ум, когда вы сталкиваетесь с проблемой «дей­ствовать или не действовать». Что произойдет, если вы не будете ничего делать? Агентам, окружившим лагерь в Уэйко1, в Техасе, следовало бы это знать. Ничего плохо­го в лагере не происходило, и нам следовало бы подождать и посмотреть, как будут развиваться события.)
  2. Вести переговоры, не делая никаких уступок. (Этот лозунг был популярен во времена Рейгана. Мы не ведем перегово­ров с террористами!) На публике это звучит хорошо, но та­кой подход убийственно негибок. С террористами следует ве­сти переговоры, и готовность к незначительным уступкам должна быть частью переговоров. Только не следует выпол­нять основные требования террористов. В противном случае это подвигнет их продолжать свою деятельность.
  3. Вести переговоры и лгать об уступках. Такой подход обыч­но вызывает симпатии общественности. Однажды воору­женный преступник захватил в заложники целый класс из школы в Таскалусе, штат Алабама. Губернатор Гай Хант объявил помилование, снял это на видеопленку и послал ее захватчику. Тот освободил детей, но был немедленно аре­стован. Губернатор отменил помилование по техническим причинам, заявив следующее: 1) помиловать можно лишь осужденного; 2) помилование было дано под принуждени­ем. Преступник получил пожизненное заключение. На пер­вый взгляд, такой подход кажется эффективным. Почему, собственно, нельзя солгать отпетому уголовнику? Однако

В 1993 г. город Уэйко стал печально известен событиями в укрепленной базе воинственной секты «Ветвь Давидова», которой руководил Дэвид Кореш. Ба­за сгорела во время штурма, предпринятого федеральными агентами. В огне погибло около 80 человек, в том числе дети. С тех пор это стало для многих сим­волом превышения власти.

такая тактика — классический пример кратковременной выгоды и долговременных убытков. Она дурно влияет на результаты последующих переговоров, поскольку снижает шансы завоевать доверие захватчика. Если и существует что-то, с чем согласны все, то это одно: не лгать (по важ­нейшим вопросам)террористам.

  1. Вести переговоры и быть готовым к уступкам.

Разработанная исследователями программа придержива­лась последнего подхода. Модель поведения участника пере­говоров, которую они разработали, предлагает сохранять хладнокровие, подходить к проблеме по-человечески, завое­вать доверие захватчика и частично удовлетворять его требо­вания, делая небольшие уступки.

Давайте рассмотрим процедуру, используемую в типичных кризисных ситуациях, и в ходе рассмотрения подумаем, что из нее сможет пригодиться в такой критической ситуации, в ка­кой можем оказаться и мы с вами — к примеру, разъяренный клиент хочет отменить свой заказ. Рассмотрим 3 типа кризис­ных ситуаций: угроза самоубийства, забаррикадировавшийся подозреваемый и взятие заложника. Правила поведения во всех этих ситуациях аналогичны.

Первые полицейские, прибывающие на место происшествия, должны оценить серьезность ситуации; установить кордон, не до­пуская на место происшествия возможных сообщников, прессу и любопытствующих зевак; оценить опасность ситуации для за­ложников и свидетелей и вызвать подкрепление. Установление кордона — первоочередная задача, особенно при взятии залож­ника. Практически всегда подозреваемого необходимо лишить мобильности. Нужно не дать ему покинуть место происшествия, поскольку это почти всегда усугубляет кризис.

При ограблении банка в Хоутоне, маленьком городке в шта­те Мичиган, в средине зимы 24-летний человек вошел в банк, захватил в заложницы кассира и привязал к ней бомбу. По­том он потребовал у одного из сотрудников машину, при этом серьезно ранив менеджера банка. Полицейские, быстро пере­хватившие машину, узнали о бомбе, только распахнув дверцу

и приказав злоумышленнику выйти. Он стал угрожать взры­вом, и полицейские отступили, при этом, однако, хладнокров­но прострелив все четыре шины. Машина проползла несколь­ко ярдов и остановилась, поскольку колеса со спущенными шинами застряли в снегу.

Полицейские окружили машину и приступили к перегово­рам. К несчастью для похитителя, переговоры пошли неудачно. Спустя 17 часов тупиковая ситуация разрешилась метким вы­стрелом полицейского снайпера, когда уставший захватчик от­ложил в сторону детонатор бомбы. Заложница осталась невре­димой. Прострелить шины может показаться рискованным, но лишить похитителя мобильности почти всегда правильно.

Следующий шаг — вызвать подкрепление. Создается груп­па участников переговоров, которая установит с захватчиком контакт, выяснит его требования и попытается разрешить конфликт бескровно. Такая группа состоит из основного участника переговоров, который будет общаться с подозре­ваемым, и запасного, который будет делать заметки и совете- . ваться с основным. Третий член группы занимается сбором информации, опрашивая всех, кто знает захватчика. К особо важной информации относятся данные о его уголовном про­шлом и психическом здоровье.

Затем прибывает полицейский спецназ. Было бы хорошо, если бы он не потребовался, однако его присутствие необходи­мо, чтобы нейтрализовать захватчика, если переговоры закон­чатся провалом. Полиция назначает полевого командира, ко- ; торый отвечает за принятие решений. Этот командир полностью отдает себе отчет в том, что в случае неудачи станет объектом яростной критики со стороны общества. Все, начиная от мэра и заканчивая редакторами газет, задним числом будут критико­вать принятые им решения. Чтобы обезопасить себя и свой де- ^ партамент, он старается провести всю операцию точно по пи- ^ саным инструкциям. Самые разумные пользуются при этом контрольным перечнем, аналогичным тому, который использу- | ют пилоты, готовя самолет к взлету. Это гарантирует, что они на пике кризиса не пропустят какого-то важного шага.

Первый шаг в переговорах делает их основной участник, который устанавливает контакт с захватчиком и лишает его возможности общаться с кем-либо еще. Основной участник переговоров не должен всецело приковывать к себе внимание захватчика. В результате захватчик становится зависимым от общения с основным участником переговоров, и начинается процесс завоевывания доверия. Если у захватчика есть доступ к телефону, эту телефонную линию необходимо отключить. Полиция не хочет, чтобы захватчик мог общаться со средства­ми массовой информации или кем-то еще. Кроме того, она не хочет, чтобы информация о действиях полиции либо исполь­зуемой тактике стала достоянием общественности. Обычно общение происходит по телефону. Непосредственное общение захватчика с парламентером слишком опасно.

В голливудских фильмах вы часто видите сцены, в которых другу или родственнику захватчика позволяют встретиться с ним лицом к лицу. Ситуация становится особенно напряжен­ной, когда родственник, друг или возлюбленная захватчика ри­скуют жизнью, потому что от всей души любят его. После слезных объятий захватчик сдается. В реальной жизни тако­го никогда не бывает, потому что друг или родственник могут быть причиной ярости захватчика и только ухудшат ситуацию. Однако основная причина в ином: первые несколько дней все контакты должны идти через основного участника перегово­ров, чтобы весь мир подозреваемого был сосредоточен на нем.

Если из переговоров ничего не выходит, может быть при­влечено другое лицо, которое в состоянии изменить динами­ку процесса. В 1993 г. во время кризиса в Уэйко был вызван местный шериф, но только потому, что Дэвид Кореш знал и доверял ему. Когда в 1987 г. в тюрьме Оукдэйл, штат Лу­изиана, кубинские заключенные подняли бунт, участники пе­реговоров привлекли священника, урожденного кубинца. Привлечение третьего лица, воспринимаемого как нейтраль­ное, аналогично привлечению посредника для разрешения тупиковой ситуации, о чем я говорил в главе 34. Сделать это непросто.

 

Часто отключают подачу воды, тепла и электричества, на что есть несколько причин. Это не дает захватчику черпать ин­формацию из телевизионных передач. Это не позволяет за­хватчику избавиться от наркотиков или других улик. Это дает тактическое преимущество полицейскому спецназу, который для контроля над ситуацией может использовать приборы ноч­ного видения. Это обеспечивает захватчику дискомфорт, связан­ный с отсутствием тепла или возможности пользования туале­том. Позднее все это можно использовать в качестве уступок.

Отключение воды, тепла и такдалее в какой-то степени скре­пляет захватчика с заложниками, и вероятность того, что он причинит им вред, резко снижается. Люди, испытывающие со­вместные лишения, склонны сдружиться. Такой способ очень эффективно был использован во время переговоров в декабре 1996 г. в столице Перу, когда террористы из крайне левой ор­ганизации «Тупак Амару» захватили официальную резиденцию японского посла, где праздновался день рождения императора Акихито, и взяли более 500 гостей в заложники. Ситуация бы­ла критической, поскольку японцы в свое время постарались превратить посольскую резиденцию в неприступную крепость, защищать которую было несложно. Террористы взрывчаткой проделали огромную брешь в стене, ограждавшей резиденцию. Оказавшись внутри, они легко могли обороняться от атак сна­ружи. Полиция быстро отключила все коммунальные системы жизнеобеспечения. Она хотела, чтобы террористы терпели те же лишения, что и заложники, и знала, что это свяжет их между собой. Однако через несколько дней системы были включены. Если связь между террористами и заложниками становится слишком тесной, заложники могут фактически пре­пятствовать своему освобождению. Осада резиденции продол­жалась 126 дней, после чего перуанская армия пошла на штурм. Хотя террористы держали заложников под прицелом, они ко­лебались достаточно долго, поэтому никто из заложников не был убит (один заложник умер от сердечного приступа). Установление связей между преступниками и их жертвами мо­жет способствовать спасению жизней.

Время — лучший друг участника переговоров. Каждый лишний момент, прожитый без негативных событий, прибли­жает благополучное разрешение ситуации (в отличие от гол­ливудских фильмов, где время используется для нагнетания напряжения). Неисполненная в срок угроза может стать для участника переговоров прорывом.

Злоумышленник может сказать: «Если губернатор штата не позвонит мне до 12 дня, я убыо одного заложника!» Хотя такое заявление может повергнуть неопытного парламентера в панику, опытного оно порадует, поскольку теперь захватчик показывает готовность к переговорам. Кроме того, он знает, что, если он сможет протянуть время после назначенного часа и не потерять при этом заложника, захватчик лишится доверия и сильно ослабит свою позицию на переговорах. Это звучит вовсе не так бессердечно, как вам может показаться, посколь­ку угрозы подобного рода приводятся в исполнение чрезвы­чайно редко. Заложников убивают в пылу либо в самом нача­ле захвата, либо в моменты высшего напряжения, либо когда захватчик решает, что основной парламентер его предал.

Взаимоотношения, выстраиваемые главным парламенте­ром с захватчиком, являются ключом к мирному разрешению кризиса. Прежде всего, основной парламентер проходит курс обучения, изучая особенности характеров захватчиков и лю­дей, которые публично угрожают покончить с собой. Он яв­ляется специалистом в области неврастенического поведения и психических расстройств. Он хорошо понимает душевное со­стояние захватчика и знает, как им манипулировать. Это одна из причин, по которой реальные переговоры ведет группа, в состав которой входят основной парламентер, запасной пар­ламентер и парламеитер-иформатор.

Даже полевой командир, который может быть опытным специалистом по кризисным ситуациям, не поймет нюансов беседы между основным парламентером и захватчиком. Он будет склонен к излишне острой реакции. Когда он слышит, например, что захватчик требует 10 миллионов долларов или пресс-конференции с участием губернатора, он может посчи­
тать такие требования невыполнимыми, что приведет к наси­лию. Основной парламентер расценивает их только как ис­ходную переговорную позицию и будет доволен тем, что речь идет о каких-то конкретных переговорных вопросах. Опаснее всего, когда захватчик вообще не хочет разговаривать.

Основной парламентер следит задушевным состоянием за­хватчика. Если его настроение кажется переменчивым, пар­ламентер старается апеллировать к его здравому смыслу, предлагая небольшие уступки в обмен на незначительные от­ветные уступки. Таким путем парламентер пытается переклю­чить мышление злоумышленника с правого полушария, для которого характерна изменчивость и непредсказуемость, кле­вому, которому свойственна логичность и ясность. Если захват­чик слишком спокоен, это может быть признаком депрессии. В таком случае парламентер старается убедить захватчика, что выход из ситуации существует, что никто не пострадает и что у него по-прежнему есть выбор. Он также старается за­воевать доверие захватчика. Он должен выполнять любое обе­щание, данное захватчику.

Прежде всего главный парламентер старается сдвинуть за­хватчика с занимаемой им позиции и заставить сфокусиро­ваться на их взаимных интересах. Позиции могут быть прямо противоположными, и фокусировка на них заслоняет огром­ную взаимную заинтересованность, существующую между пар­ламентером и захватчиком. Разумеется, главный парламентер опасается проявлять жесткость. Угроза физического насилия присутствует всегда. Это особенно справедливо, если захват­чик кого-то ранил. «Если мы причиним захватчику вред, — настаивает парламентер, — я не смогу никого защитить. Это выше моих сил».

Время идет. Захватчик изливает свои эмоции. Крайние сроки прошли. Требования изменились. Не делается ни одной уступки без ответной уступки. («Вы отпускаете одного заложника, а мы передаем вам бутерброд».) Основа для торга установлена. Со временем решимость падает. Сроки поджимают (см. главу 37), заставляя захватчика изменить свои требования и смириться с реальной ситуацией. Захватчик начинает доверять главному парламентеру и, если все идет хорошо, подчиняется его воле.

Чему можно научиться у профессиональных парламенте­ров, имеющих дело со взятием заложников, и что из этого можно применить в обыденной жизни? Имеем ли мы дело с разгневанным супругом, работником, грозящим бросить ра­боту, или клиентом, угрожающим отменить заказ, у меня есть определенные правила урегулирования любых конфликтов:

■  Сдерживать ситуацию и не дать ей обостриться. Может быть, надо взять чемодан из руки супруга или супруги, когда он или она угрожает уйти. Может быть, надо отобрать ключ от машины у разгневанного подростка или уговорить разъ­яренного клиента согласиться на селекторное совещание.

■  Позволить разгневанному человеку выплеснуть свои эмо­ции. Участники переговоров, имеющие дело с похитителя­ми заложников, расскажут вам, что вы должны посмотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами другого челове­ка. Он может утверждать, что с ним беседует Авраам Лин­кольн. Вы не должны говорить ему, что вы тоже его слы­шите, однако не должны оспаривать, что он слышит голос Линкольна. В переводе на обычный язык это означает, что гнев другого человека может быть и неоправданным, но вы должны считать этот гнев неподдельным.

■  Когда человек разгневан, ищите, что причинило ему боль. Гнев всегда вызван болыо. Что было сказано или сделано такого, что человек чувствует боль или угрозу? Признать боль подлинной означает сделать большой шаг на пути к примирению.

Постарайтесь как можно скорее выяснить, чего он хочет. Поста­райтесь, чтобы он четко обрисовал свою позицию. Что можно сделать, чтобы решить проблему? Все это необходимо выяснить, даже если вы не готовы ни в чем ему уступить. Например, у вас есть наемный работник, который угрожает уйти, если вы не по­высите ему зарплату. У вас есть твердое правило: никогда не по­вышать зарплату работнику, угрожающему уходом. Даже в этом случае вы должны выяснить у него, насколько выше должна быть зарплата, чтобы он остался. Выяснить количественный аспект проблемы означает сделать важный шаг на пути к ее решению.

Соберите всю доступную информацию. Подумайте об основ­ном парламентере, который использует одного из членов сво­ей группы, чтобы поговорить с каждым, кто знает захватчика. Фокусируйтесь па личности, а не на ситуации. Чем больше вы о человеке знаете, тем ближе вы к разрешению конфликта. На этой стадии может открыться другая проблема. Возможно, ис­тинной причиной ухода служат вовсе не деньги. Возможно, он разочарован тем, что его соперник получил повышение прежде его. Возможно, у него был роман с вашей служащей и он хочет создать некоторую дистанцию между собой и былой возлюблен­ной. Возможно, он действует на основании ложных слухов.

Постарайтесь сделать все, чтобы он отошел от выбранной им позиции. Постарайтесь заставить его сфокусироваться на ваших взаимных интересах. Позиции могут быть диаметрально противоположны. «Вы мне солгали!» — «Нет, я не лгал!» — «Вы меня обманули!» — «Нет, я вас не обманывал!» Это диа­метрально противоположные позиции, но это еще не означает, что у вас нет взаимных интересов. Вы оба можете быть взаим­но заинтересованными в том, чтобы работник остался в вашей компании. И вы, и разъяренный клиент можете во многом вы­играть, сохранив прежние взаимоотношения.

Проблема вот в чем: если вы слишком фокусируетесь на позициях сторон, вы уже не видите взаимных интересов. Клас­сическим примером служит «холодная война». Мы заняли не­поколебимую позицию. Мы называли противников империей зла. Они стучали своими башмаками по столу в ООН и вопи­ли, что закопают нас. Позиции сторон были слишком тверды. Однако у обеих сторон были сильные взаимные интересы. Обе стороны были крайне заинтересованы в снижении военных расходов. Обе стороны были крайне заинтересованы в со­вместном бизнесе. У них был титан. Нам он был нужен, что­бы делать биты для гольфа! Однако мы не могли этого уви­деть, пока твердо стояли на своих позициях!

Посмотрите на длительный конфликт между Тайванем и пе­кинским правительством. Уже больше полувека они поддержи­вают конфронтацию, угрожая катастрофической войной. Сое­диненные Штаты пообещали защитить островной Китай, если на него нападет материковый Китай. В чем суть конфликта? По­зиции обеих сторон совершенно ясны. Пекинское правитель­ство заявляет, что Тайвань является провинцией материково­го Китая. Тайвань заявляет, что он является независимым государством. Эти позиции диаметрально противоположны. Ес­ли вместо этого вы сфокусируетесь на взаимных интересах, то увидите совершенно иную картину. Вот уже больше 10 лет тай­ваньская экономика находится в упадке. Улучшение взаимоот­ношений и торговля с Китаем вызовут ее расцвет. Материко­вый Китай, со своей стороны, отчаянно нуждается в деловом опыте тайваньских предпринимателей. Обе стороны неимовер­но выиграют, разрешив кризисную ситуацию.

Искусство разрешения конфликтов состоит в том, чтобы сдвинуть людей с их позиций и заставить сфокусироваться на взаимных интересах.

Лишь после того как обе стороны рассказали, что, по их мнению, следует предпринять, чтобы разрешить кризис, вы собрали необходимую информацию и поработали над тем, что­бы люди сфокусировались на своих взаимных интересах, вы переходите к тому, что большинство людей называет перего­ворами. Достижение компромисса — лишь часть этого про­цесса. Вот самая важная мысль, с которой парламентер всту­пает в игру. Я называю ее кредо искусного парламентера. Самая важная мысль, какая только может быть в вашей го­лове, когда вы ведете переговоры, — не «Чего я смогу от них добиться?», а «Что именно я смогу им дать, не изменяя своей позиции, что может представлять ДЛЯ них ценность?»

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ

  1. После провалившихся попыток полиции справиться с бунтом

в тюрьме в Аттике и освободить заложников на Мюнхенской

 

олимпиаде полицейское управление Нью-Йорка разработа­ло программу действий в кризисных ситуациях, связанных с захватом заложников. Целью программы было обеспече­ние безопасности и заложников, и злоумышленников.

  1. Мы должны вести переговоры с террористами, однако не долж­ны уступать в главном.
  2. Все эксперты по кризисным ситуациям единодушны в том, что вы не должны лгать террористам, захватившим заложников, потом/ что это подрывает способность правоохранительных органов вести успешные переговоры в будущем.
  3. На первом этапе переговоров основной парламентер уста­навливает связь с захватчиком и лишает его возможности свя­заться с кем-либо другим.
  4. Правонарушителя следует физически и психологически от­резать от окружающего мира.
  5. Привлечение родственников к переговорам с террористом, за­хватившим заложников, редко бывает плодотворным, посколь­ку это может вызвать эмоциональную травму и обострить си­туацию.
  6. Участники переговоров анализируют любые крайние сроки, установленные правонарушителем.
  7. Посредническое искусство состоит в том, чтобы сдвинуть сто­роны с занятых ими позиций и сфокусировать на взаимных ин­тересах.

9. Когда вы имеете дело с разгневанным человеком, прежде все­го сдерживайте ситуацию, чтобы она не ухудшилась. Затем позвольте разгневанному человеку излить свои эмоции. Ищи­те, что причинило ему боль. Гнев всегда вызван болью.

10.Дайте разгневанному человеку высказать свою позицию, а потом соберите всю доступную информацию.

11.Помните кредо искусного парламентера. Самая важная мысль, какая только может быть в вашей голове, когда вы ведете пе­реговоры, — не «Чего я смогу от них добиться?», а «Что имен­но я смогу им дать, не изменяя своей позиции, что может представлять для них ценность?»

Категорія: Мастерство общения в любой ситуации. Роджер Доусон

Літературне місто - Онлайн-бібліотека української літератури. Освітній онлайн-ресурс.