Вильфредо Парето никогда, вероятно, не исследовал времен- 4 ной фактор переговоров, однако правило Парето показывает, 1 какое невероятное давление может оказывать дефицит вре- 1 мени во время переговоров. Парето — экономист XIX века, родившийся в Париже и проживший большую часть жизни в Италии, где он изучал, как распределяется богатство среди населения. В своей книге «Курс политической экономии» он показал, что 80 % материальных ценностей сконцентрирова­но в руках 20 % населения.          *

Любопытно, что правило 80/20 постоянно всплывает в раз­ных и, казалось бы, не связанных между собой областях челове- || ческой деятельности. Менеджеры по продажам говорят мне, что I 80 % продаж осуществляется 20 % торговых агентов. В конце концов им приходит в голову, что 80 % агентов следует уволить, а оставить только 20 %. Проблема, однако, в том, что вскоре оставшиеся агенты сами собой распределяются в соответствии с тем же правилом 80/20 и вы оказываетесь в прежнем положе­нии, только с урезанным штатом. Школьные учителя говорят мне, что 20 % учеников причиняют 80 % неприятностей. На се­минарах 20 % студентов задают 80 % вопросов.

При переговорах действует правило: 80 % уступок прихо­дятся на 20 % времени, остающегося до конца переговоров. Если требования изложены в начале переговоров, обе сторо­ны могут не пойти на уступки, и вся сделка рушится. С другой стороны, большинство проблем возникает в течение послед­них 20 % времени, отведенного на переговоры, и обе сторо-

СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ДАВЛЕНИЯ НА ПЕРЕГОВОРАХ

ны более склонны к уступкам. Вспомните, как вы последний раз покупали недвижимость. Вероятно, прошло около 10 не­дель с того времени, как вы подписали контракт, до того вре­мени, как вы фактически стали собственником недвижимости. Теперь вспомните о сделанных уступках. Не правда ли, что в течение последних двух недель, когда переговоры грозили застопориться, обе стороны стали более сговорчивыми?

У некоторых людей хватает совести, чтобы использовать это против вас. Они не говорят о некоторых проблемах, кото­рые можно было обсудить и легко решить раньше. Потом, когда вы уже готовы подвести итог, всплывают эти проблемы, потому что другая сторона знает: при дефиците времени вы становитесь податливее.

Сразу обговаривайте детали

Всегда следует сразу же договариваться обо всех деталях. Ни­чего не откладывайте на потом, думая: «Да ладно, это мы мо­жем обсудить позже». То, что вначале может показаться ме­лочью, может превратиться в огромную проблему в условиях дефицита времени.

| ПРОБЛЕМЫ В СТРАНЕ БОЛЬШОГО НЕБА

Я был в Кэлиспеле, в штате Монтана, где проводил семинар для выпускников Института риелторов. Это были самые об­разованные специалисты штата по торговле жилой недви­жимостью. Весь день я обучал их искусству деловых пере­говоров, а во время перерыва ко мне подошел один агент и сказал: «Может быть, вы сможете мне помочь. У меня большая проблема. Похоже, я потеряю большую часть сво­их комиссионных от очень крупной сделки».

Я попросил его рассказать подробно, и вот что он мне по­ведал:

—   Месяц назад в мой офис пришел человек и попросил ме­ня выставить на продажу его дом стоимостью 600 ООО дол­ларов. Я никогда раньше не продавал такого дорогого до­ма и, думаю, чувствовал себя не вполне уверенно, потому что, когда он узнал, сколько я беру комиссионных, он изо­бразил шок, а я попался на эту удочку. Я сказал ему: «6 %». Он возмутился: «Да ведь это 36 ООО долларов! Это же уй­ма денег!» В ответ я сказал: «Что ж, если вам придется силь­но снизить цену, о комиссионных мы договоримся потом». Вот все, что я сказал, и больше об этом не думал.

Мне повезло: я не только выставил дом на продажу, но и на­шел покупателя. Владельцу дома не потребовалось сильно снижать цену, так что я ожидал получить почти 36 ООО дол­ларов комиссионных, а подписание окончательного дого­вора должно состояться на следующей неделе. Вчера вла­делец пришел в мой офис и сказал: «Я все думаю о том, сколько труда вы потратили на эту сделку… (Помните, цен­ность уже оказанной услуги быстро падает (см. главу 8)). Ведь вы тогда сказали, что о комиссионных мы договорим­ся? Так вот, я все думал и думал о той работе, что вы сде­лали, и решил, что 5000 долларов будут для вас достаточ­ными комиссионными».

Он предлагал всего 5000 долларов, хотя агенту причиталось 36 000 долларов. Агент был в состоянии, близком к панике. Это хорошая иллюстрация к правилу: не откладывайте ниче­го на потом, потому что мелкая деталь может превратиться в большую проблему, когда у вас мало времени.

Эта история иллюстрирует и другой тезис: мы всегда дума­ем, что наша позиция на переговорах слабее позиции партнера. На самом деле у этого агента была очень сильная позиция, не так ли? Я объяснил ему, что у него на руках письменный кон­тракт на 6 % комиссионных. Если он и заявил что-то туманное во время беседы, это не сыграет в суде никакой роли. Вся сила была на его стороне, но он полагал, что дела обстоят плохо.

Однако зачем навлекать на себя проблемы такого рода? До­говоритесь обо всех деталях заранее. Когда партнер говорит вам: «Мы можем поговорить о деталях потом, это не будет большой проблемой», у вас в голове сразу же должен зазве­неть тревожный сигнал. Не позволяйте людям так поступать с собой.

Используйте дефицит времени для влияния на исход переговоров

Следующее, что искусный парламентер должен знатьо времен­ном факторе: при дефиците времени люди становятся сговор­чивее. Когда именно ваши дети о чем-то вас просят? Моя дочь Джулия, учась в Южнокалифорнийском университете и живя в женском студенческом общежитии, иногда на уикенд приезжа­ла домой и просила деньги на книги. Когда же она просила день­ги? В 7 утра в понедельник, уже у дверей, она говорила: «Папа, извини, я совсем забыла, что мне нужно 60 долларов на книги».

Я отвечал: «Джулия, со мной эти штуки не проходят. Я сам учу таким штукам. Ну как могло получиться, что ты пробыла дома весь уикенд, но не смогла сказать об этом раньше?»

«Ой, прости, папа. Раньше я об этом просто не подумала, а сейчас я уже опаздываю. Мне очень надо успеть к началу за­нятий. Если я сегодня не куплю книги, я не сделаю вовремя свое задание. Ну пожалуйста, дай мне денег сейчас, а в следу­ющий уикенд мы поговорим». Нельзя сказать, что дети нами манипулируют, но за все годы жизни с родителями они инстин­ктивно обучаются тому, что при нехватке времени люди ста­новятся сговорчивее.

НАСКОЛЬКО ВАЖНА ФОРМА СТОЛА?

Интересно взглянуть на международные переговоры и на то, как дефицит времени влияет на их результаты. Помните мир­ные переговоры по Вьетнаму, которые велись в Париже?

Весной 1968 г. президент США Линдон Джонсон заявил, что не будет повторно выдвигать свою кандидатуру и посвя­тит свое время мирным переговорам. Он очень хотел до­стичь мирного соглашения до ноября, когда его вице-прези­дент Хуберт Хамфри начнет свою президентскую кампанию. Он отправил американского представителя дипломата Аве- релла Гарримана в Париж с четкими инструкциями: добить­ся чего-нибудь конкретного, и как можно быстрее. Техас­ский стиль, знаете ли.

Аверелл Гарриман снял представительский номер в париж­ском отеле «Риц» и платил за него каждую неделю. Вьетнам­ский представитель Суан Тхюи арендовал загородную виллу на два с половиной года. После этого вьетнамцы из недели в неделю стали обсуждать с американцами форму стола. В самом ли деле их волновала форма стола? Конечно же нет. Вьетнамцы делали две вещи. Во-первых, они демонстри­ровали, и очень успешно, что торопиться им некуда. К тому времени они воевали уже лет 30, и еще год или два не име­ли особого значения. Во-вторых, они старались тянуть время, прекрасно зная о ноябрьских выборах, и делали это тоже очень успешно. Всего за 5 дней до выборов, 1-го ноября, Джонсон прекратил бомбардировки Вьетнама. Учитывая недостаток времени, можно только удивляться, что он не усту­пил вьетнамцам абсолютно во всем.

Когда вы ведете переговоры, никогда не сообщайте, что должны уложиться в отведенное время. Скажем, вы полете­ли в Даллас на переговоры со строительной компанией, а об­ратный рейс у вас в 18:00. Разумеется, вам очень хочется успеть на этот самолет, однако не позволяйте другой стороне об этом проведать. Если она все-таки знает, что у вас есть би­лет на рейс в 18:00, обязательно дайте ей понять, что у вас за­бронирован билет и на следующий рейс в 21:00 или же что вы будете оставаться в Далласе столько, сколько потребуется, чтобы прийти к взаимовыгодному соглашению.

СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ДАВЛЕНИЯ НА ПЕРЕГОВОРАХ

Если партнер будет знать, что у вас мало времени, он сможет оттягивать решение основных вопросов до последней минуты.

Тогда возникнет реальная опасность, что вы поддавлением вре­менного фактора пойдете на невероятные уступки. На своих се­минарах по искусству деловых переговоров я предлагаю студен­там практические упражнения. Я могу отвести им 15 минут на учебные переговоры, при этом подчеркивая, что они обязатель­но должны уложиться в заданное время. Потом я неторопливо расхаживаю по комнате и наблюдаю за ходом переговоров. Мо­гу вам сказать, что за первые 12 минут никакого прогресса не на­блюдается. Обе стороны твердо стоят на своем и практически не делают никаких взаимных уступок. 12 минут — это 80 % вре­мени, отведенного на переговоры. Я беру микрофон и говорю, что у них осталось всего 3 минуты. Потом я периодически объ­являю, сколько времени у них осталось, чтобы поддерживать аудиторию в напряжении, а в конце отсчитываю последние се­кунды, от 5 до 1. Для меня совершенно очевидно, что 80 % усту­пок делается за 20 % времени, отведенного на переговоры.

Что делать, когда обе стороны приближаются к одному и то­му же крайнему сроку? При этом возникает интересная проб­лема. Такое может, к примеру, случиться, если вы арендуете офис. Скажем, ваш 5-летний срок аренды заканчивается через 6 месяцев и вы должны договориться с владельцем о продле­нии аренды. Вы можете подумать: «Я воспользуюсьдефицитом времени, чтобы надавить на владельца. Я буду ждать до послед­него момента, а потом начну переговоры. У него будет цейтнот.

Он будет знать: если я съеду, помещение останется незаня­тым несколько месяцев, пока он не найдет другого арендатора».

Это кажется великолепной тактикой, пока вы не осознаете, что между вашей стратегией и политикой владельца, который отказывается вести с вами переговоры до последней минуты, чтобы потом нажать на вас, нет никакой разницы.

Перед вами ситуация, в которой обе стороны приближаются к одному и тому же крайнему сроку. Какая сторона должна ис­пользовать цейтнот, а какая — избегать его? Ответ такой: сильная сторона может прибегать к цейтноту как к средству

СПОСОБЫ ОКАЗАНИЯ ДАВЛЕНИЯ НА ПЕРЕГОВОРАХ

давления, тогда как слабая сторона должна избегать его и ре­шать основные проблемы задолго до конечного срока. Впол­не логично, однако у кого позиции сильнее? У той стороны, | у которой больше альтернатив. Если вы не сможете продлить | аренду, у кого перспективы лучше?

Чтобы это определить, вы можете взять лист бумаги и прове- 1 сти посредине вертикальную линию. Слева перечислите свои | опции, если вам не удастся продлить арендный срок. Куда вы смо- | жете переехать? Будет ли арендная плата выше или ниже? Во I что обойдется перенос телефонов и печатание новых бланков? Отыщут ли вас ваши клиенты, если вы переедете? С правой | стороны перечислите опции владельца. Насколько специализи­ровано это здание? Насколько трудными для него будут поиски | нового арендатора? Станет ли новый арендатор платить больше I или владелец будет вынужден снизить арендную плату? Сколь- 1 ко придется потратить владельцу на ремонт помещения, чтобы 1 удовлетворить нового арендатора? Вы должны сделать по- 1 правку на то, что за столом переговоров вы всегда считаете се- I бя слабой стороной. В конце концов, вы знаете, какие факторы I поджимают вас, но не знаете, что поджимает владельца. У вас 1 есть одно преимущество: вы осознаете себя слабой стороной 1 и стараетесь это компенсировать. Если вы перечислите на бу- Я маге опции каждой стороны, то в итоге, вероятно, придете I к выводу, что свободы действий у владельца больше, чем у вас. ■ Таким образом, вданной ситуации сила оказывается на сто-1 роне владельца. Вы должны избегать цейтнота и приступить я к переговорам о продлении аренды задолго до истечения ко-1 нечного срока. Однако если у вас есть больше опций, чем 1 у владельца, введите его в цейтнот, откладывая переговоры I до последней минуты.

I В ЦЕЙТНОТЕ ОКАЗАЛАСЬ НЕ ТА СТОРОНА

В сентябре 1994 г. экс-президент США Джимми Картер вместе с сенатором Сэмом Нанном и бывшим начальником штаба армии Колином Пауэллом полетел на Гаити, чтобы

попробовать заставить генерала Седраса отказаться от власти мирным путем, чтобы можно было обойтись без во­оруженного вторжения на остров. В конце второго дня пе­реговоров президент Клинтон позвонил Картеру и сказал, что вторжение уже началось и у Картера есть 30 минут, что­бы покинуть страну. Не является ли это классическим при­мером использования временного фактора в переговорах? Проблема заключалась лишь в том, что в цейтноте оказа­лась не та сторона. Вся сила в этих переговорах была на нашей стороне, поскольку у нас была полная свобода вы­бора. Поэтому не Клинтону следовало поставить в цейтнот Картера, а Картеру следовало поставить в цейтнот Седраса.

Затягивайте переговоры для достижения выгоды

Чем дольше вы сможете удерживать другую сторону за сто­лом переговоров, тем больше шансов, что она склонится к ва­шей точке зрения. В следующий раз, когда во время перегово­ров вы начнете думать, что вам уже никогда не удастся сдвинуть партнера по переговорам с его позиции, вспомните о буксир­ных судах на реке Гудзоне у Манхэттена. Крошечный буксир может потихоньку развернуть огромный океанский лайнер. Однако если капитан буксира вдруг захочет подать судно на­зад и включит двигатели на полную мощность, ничего хоро­шего из этого не выйдет. Некоторые люди аналогичным обра­зом действуют на переговорах. Они попадают в критическую ситуацию, разочаровываются, становятся нетерпеливыми и пы­таются при нудить другую сторону изменить свое мнение. Бук­сирное судно, действуя медленно, может развернуть лайнер. Если у вас хватит терпения, вы сможете изменить чье угодно мнение, действуя неторопливо, шаг за шагом.

К сожалению, это работает двояко. Чем дольше длятся пе­реговоры, тем скорее вы согласитесь на уступки. Скажем, вы прилетели в Сан-Франциско на переговоры о крупной сделке. В 8 утра вы уже у них в офисе, чувствуете себя свежим, бодрым

и готовым достичь всех своих целей. К сожалению, все идет не так хорошо, как вы рассчитывали. Первая половина дня проходит бесплодно, никакого прогресса не предвидится, и вы делаете перерыв на ленч. Проходит вторая половина дня, а вы пришли к согласию только по нескольким второстепенным вопросам. Вы звоните в авиакомпанию и переносите свой вы­лет на полночь. Затем делаете перерыв на ужин и возвра­щаетесь в офис в решительном настроении сделать хоть что- нибудь. Будьте бдительны! Если вы не будете вести себя крайне осмотрительно, к 10 вечера вы начнете делать такие уступки, о которых утром не могли даже помыслить.

Почему же так получается? Потому что ваше подсознание говорит: «Ты не можешь уйти с пустыми руками, затратив столько времени и усилий. Ты должен хоть чего-то добиться». Каждый раз, пропуская тот момент, когда вы вроде бы готовы встать и уйти, вы подсознательно настраиваете себя на пораже­ние (подробнее об этом в главе 39). Искусный парламентер знает, что вы не должны обращать внимания на время и деньги, ранее потраченные на проект. Время и деньги уже утекли, не­зависимо от того, заключите вы сделку или нет. Имеет значение только текущий момент переговоров. Думайте так: «Отвлека­ясь от мыслей о времени и деньгах, потраченных на проект до этой минуты, должны ли мы продолжать переговоры?»

Без колебаний прекращайте переговоры, если в них уже нет смысла. Гораздо дешевле списать свои инвестиции, чем заклюй чить невыгодную сделку, оправдываясь тем, что вы уже вложи­ли столько усилий. Это одно из обстоятельств, которые делают Дональда Трампа столь искусным парламентером: он не боит­ся прекращать переговоры, когда уже не видит в них смысла. К примеру, он потратил 100 миллионов долларов на покупку зе­мельного участка для «Телевизионного городка» в манхэттен­ском Вестсайде. Вдобавок он потратил миллионы долларов на разработку плана застройки, который включал в себя самый высокий в мире 150-этажный небоскреб и роскошную телеви­зионную студию. Однако когда ему не удалось добиться от го­родских властей налоговых льгот, он без колебаний забросил проект. Вам следует относиться к переговорам таким же обра­зом. Забудьте все, что уже успели вложить в проект, и подумай­те, стоит ли игра свеч при сложившихся обстоятельствах.

Используйте срок акцептирования

Другой способ пользоваться временем как оружием участники переговоров называют «сроком акцептирования», или принятия обязательства или точки зрения. Ваше изначальное предложе­ние может быть совершенно неприемлемым для другой стороны. Она даже не станет его рассматривать. Однако если вы будете терпеливы, а предложение пролежит на столе переговоров достаточно долго, другая сторона со временем может найти его приемлемым. Время, которое нужно человеку для того, чтобы принять неприемлемое в качестве наилучшего варианта, и назы­вается сроком акцептирования. Вот несколько примеров:

■  Смерть. На это могут уйти десятилетия, но в конце концов все мы смиряемся с утратой.

■  Воздушное пиратство. Террорист требует 10 миллионов долларов и право свободного вылета. Конфликт улажива­ется в обмен на почетную капитуляцию.

■  Продажа недвижимости. Кажется, что дом, который мы так полюбили, стоит миллионы. Через полгода после того, как он был выставлен на продажу, мы неохотно соглаша­емся, что у покупателей на этот счет другое мнение.

■  Повышение по службе. Я надеялся, что меня назначат вице- президентом нью-йоркского отделения. После проведенно­го в мучительных раздумьях уикенда я уже согласен на долж­ность регионального менеджера в Эль-Пасо.

■  Образование. Мы всегда мечтали, что наш сын будет учить­ся в Стэнфордском университете, и с неохотой соглашаемся, что с такими оценками он может надеяться только на мест­ный двухгодичный колледж.

Не забывайте о существовании такого феномена, как срок ак­цептирования, и не теряйте терпения. Другой стороне может по-