Почему одна страна посылает шпионов в другую? Почему про­фессиональные футбольные команды изучают видеозаписи игр своих противников? Потому что знание — сила, и чем обшир­нее знания одной стороны по сравнению с другой, тем больше шансов, что эта сторона одержит победу. Если два государ­ства начинают воевать между собой, страна, у которой боль­ше информации о другой, обладает преимуществом. Хорошим примером служит война в Персидском заливе. Шпионы ЦРУ сфотографировали каждое багдадское здание, и мы смогли полностью разрушить их системы коммуникации за несколько бомбардировок.

| ВАЖНО ЗНАТЬ, ЧТО ПРЕДЛОЖИТ ДРУГАЯ СТОРОНА

Правительства тратят миллиарды долларов на информацию о другой стороне, прежде чем приступают к переговорам о сокращении вооружений. Было интересно наблюдать за интервью Генри Киссинджера перед саммитом. «Мистер Киссинджер, — спрашивал журналист, — как вы думаете, могут ли наши участники переговоров знать, что предложит другая сторона, еще до того, как предложения высказаны?» Киссинджер ответил: «О, вне всякого сомнения. Безуслов­но, для нас было бы катастрофой идти на переговоры, не зная, что собирается предложить другая сторона». Можете ли вы себе представить, сколько стоит информация такого рода? ЦРУ — засекреченная организация, тщатель­но скрывающая свои расходы, однако на конференции в Сан-Антонио Мэри Грэхэм, заместитель директора ЦРУ, проработавшая там 27 лет, позволила просочиться инфор­мации, что годовой бюджет ЦРУ составляет 44 миллиарда долларов. Если наше правительство считает это настолько важным, неужели мы, собираясь на переговоры, не потра­тим некоторого времени на сбор информации?

Когда Билла Ричардсона, бывшего представителя США в ООН, журналист делового журнала «Форчун» спросил, что

значит быть хорошим парламентером, он ответил: «Вы должны быть хорошим слушателем. Вы должны уважать точку зрения партнера и знать, чем объясняется его поведение». На вопрос, как он готовится к переговорам, Ричардсон снова вернулся ксбо- руинформации: «Я беседую с людьми, которые знают того, с кем буду вести переговоры; беседую с учеными, экспертами мини­стерства иностранных дел, с журналистами. Перед встречей с Саддамом Хусейном я очень рассчитывал на иракского пред­ставителя в ООН. Он сказал, что я должен быть с Саддамом очень честным и все договаривать до конца. О Кастро я узнал, что он жаждет информации об Америке. Как и следовало ожи­дать, он интересовался Стивом Форбсом и критической ситуа­цией с бюджетом в конгрессе. Он считает себя экспертом по политической жизни США. О гаитянском диктаторе Седрасе я узнал, что он часто играет в хорошего и плохого парня».

Если две компании планируют слияние, компания, которая знает больше, обычно заключает более выгодную сделку. Ес­ли два торговых агента хотят перехватить друг у друга заказ, больше шансов получить заказ имеет тот, кто больше знает о компании и ее представителях.

Хотя все понимают, какую важную роль играет информа­ция на переговорах, лишь немногие не жалеют времени, что­бы проанализировать все сведения о другой стороне перед на­чалом переговоров. Даже люди, которые и помыслить не могут о занятиях подводным плаванием или горными лыжами без предварительной подготовки, очертя голову бросаются в пере­говоры, которые могут обойтись им в тысячи долларов, и не да­ют себе труда потратить достаточно времени на сбор предва­рительной информации.

Правило 1: не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете

Если вы владеете домом, вспомните, как вы его покупали. Что вы знали о продавце перед тем, как сделать предложение? Знали ли вы, почему он продает этот дом и как долго он пыта­ется его продать? Узнали ли вы, как он пришел к запрашива­емой цене? Подозревали ли вы о его реальных нуждах и наме­рениях? Очень часто об этом не знает даже агент по продаже недвижимости, не так ли? Он находился в непосредственном контакте с продавцом с тех пор, как тот выставил дом на про­дажу. Однако на вопрос о целях продавца очень часто агент ответит: «Ну, не могу сказать. Я знаю, что он хочет получить наличными, но мне неизвестно, что он хочет с ними сделать. Мне неудобно задавать такие вопросы».

На своих однодневных или двухдневных семинарах я разби­ваю студентов на группы и назначаю одних продавцами, а дру­гих — покупателями. Я снабжаю ихдостаточной информацией для ведения успешных переговоров. Затем сообщаю каждой стороне о заметных сильных и слабых жилках другой и объяс­няю, что если другая сторона задает вопрос, ответ на который ей известен, то отвечать на него следует правдиво. Если одна сторона раскапывает хотя бы половину этих тщательно отме­ренных порций информации, ее позиция на переговорах силь­но упрочивается.

К сожалению, сколько бы раз я ни говорил студентам о важ­ности сбора информации (я даже специально отводил на это 10 минут времени переговоров), они по-прежнему не желают заниматься этим всерьез.

Почему люди так неохотно занимаются сбором информа­ции? Потому что сначала они должны признать, что чего-то не знают, а большинство людей чрезвычайно неохотно при­знаются в своем незнании. В качестве доказательства предла­гаю вам небольшое упражнение. Я задам вам 6 вопросов. От­ветом на любой вопрос может служить число, но вместо того, чтобы угадывать это число, я прошу вас указать интервал, что облегчает задачу.

Если я спрашиваю, сколько штатов в США, вы, вместо то­го чтобы ответить: «50», отвечаете: «От 49до 51». Если я спра­шиваю о расстоянии от Лос-Анджелеса до Нью-Йорка, вы мо­жете достаточно расплывчато ответить: «От2000до 4000 миль». Вы можете даже ответить: «От 1 мили до миллиона» — и бу­дете правы на 100 %, однако я хочу, чтобы вы указали рассто­яние суверенностью90 %. Идея понятна?

А теперь вопросы.

■  Сколько провинций в Канаде?

От_____ до_____ .

■  Сколько жен было у Бригама Янга?

От ____ до_____ .

■  Сколько в 1819 г. США заплатили Испании за Флориду? От    до        .

■  Сколько романов о Перри Мэйсоне написал Эрл Стэнли Гарднер?

От_____ до_____ .

■  Сколько яиц каждый год несут куры в Соединенных Штатах? От        до        .

■  Какова длина Ноева ковчега в футах согласно библейской Книге Бытия?

От_____ до_____ .

ОТВЕТЫ

■  В Канаде 10 провинций (и 2 территории).

■  У Бригама Янга, главы мормонов, было 27 жен.

■  За Флориду мы заплатили 5 миллионов долларов.

■  Эрл Стэнли Гарднер написал 75 романов о Перри Мэйсоне.

■  Каждый год в США куры несут около 67 миллиардов яиц.

■  Ноев ковчег имел в длину 450 футов. Согласно Книге Бытия (глава 6, стих 15), размеры ковчега были 300x50x30 локтей, а локоть равен 18 дюймам.

Что у вас получилось? Правильно ли вы ответили на вопро­сы? Скорее всего нет, но подумайте, как легко можно было бы дать правильные ответы. Все, что надо было сделать — признаться, что вы не знаете, и дать очень широкие интерва­лы. Вероятно, вы так не поступили, потому что вы, как и лю­бой другой, не любите признаваться, что чего-то не знаете. Первое правило сбора информации звучит так: не будьте

слишком самоуверенны. Признайтесь, что вы чего-то не знаете и что все ответы на вопросы, на которые вы не знаете отве­тов, могут быть неверными.

Правило 2: не бойтесь задавать вопросы

Когда-то я боялся задавать вопросы из опасения, что они будут раздражать другого человека. Я был одним из тех, кто гово­рил: «Не будете ли вы возражать, если я задам вопрос?» или «Не трудно ли вам будет сказать?» Больше я так не говорю. Я спрашиваю: «Сколько вы заработали в прошлом году?» Ес­ли мне не хотят ответить, то не ответят. Но даже когда вы не получаете ответа, вы все равно накапливаете информацию.

Хорошие репортеры задают уйму таких вопросов, на кото­рые, как они знают, человек не ответит, но они все равно за­дают их. Это может оказать на человека давление или взбе­сить его так, что он выскажет нечто такое, чего не собирался говорить. Уже реакция человека на заданный вопрос способ­на рассказать о многом.

| ВЫ МОЖЕТЕ РЕШИТЬ ТРУДНУЮ ПРОБЛЕМУ, ПРОСТО ЗАДАВ ВОПРОС

Иногда на переговорах складывается конфликтная ситуация и люди боятся спросить, чего хочет другая сторона. Много лет назад я был помощником менеджера в универмаге «Монтгомери Уорд» в калифорнийском городе Оберн. Политика нашей компании запрещала мне (как и любому другому сотруднику) ответить покупателю отказом. Если нам казалось, что жалоба покупателя необоснованна, она двигалась вверх по инстанциям. Иными словами, когда пре­тензии покупателя не были удовлетворены, жалоба двига­лась вверх до тех пор, пока не оказывалась на столе у пред­седателя совета в головном офисе в Чикаго.

Пожилая супружеская пара купила чугунный камин из ката­лога компании. Они установили его собственноручно и,

согласно их жалобе, камин работал неисправно. Труба ды­мила, стены их дома покрылись сажей, а в ковре была про­жжена дыра.

Все, кто имел дело с этой жалобой, были уверены, что удо­влетворение претензий этой пары обойдется в крупную сум­му, поэтому никто не хотел взять на себя ответственность и предложить компенсацию. Жалоба путешествовала от одного стола к другому, пока не попала к региональному вице-президенту. Меньше всего в жизни ему хотелось, что­бы жалоба дошла до головного офиса, поэтому он распо­рядился, чтобы я посетил эту пару и сделал несколько фо­тографий, чтобы они смогли оценить размер убытков.

Я приехал на машине в маленький загородный коттедж и по­знакомился с его обитателями. Это были милые доверчивые старики, которые купили камин по каталогу и были ужасно огорчены своей покупкой. Муж показал мне сажу, покрыв­шую наружные стены их дома. Потом он завел меня внутрь и показал дыру в ковре, прожженную углями из камина. Он быстро убедил меня, что камин не в порядке и что дело вовсе не в неправильном монтаже.

Опасаясь, что речь пойдет о компенсации в размере не­скольких тысяч долларов, я начал с вопроса, который, как я предполагал, задавали им уже много раз: «Как вы считае­те, что именно должна сделать для вас компания? Как мы можем компенсировать вам все эти неприятности?»

К моему удивлению, супруг ответил: «Знаете, мы пенсионе­ры и у нас много свободного времени. Стена, конечно, жут­кая, но мы сами можем привести ее в порядок. Однако мы очень расстроены дырой в ковре. Она довольно большая, и на самом деле мы не надеемся, что вы замените весь ко­вер. Если бы у нас был маленький коврик, чтобы прикрыть им дыру, это было бы замечательно».

Он просил так немного, что я был ошеломлен. Придя в себя, я спросил: «Правильно ли я вас понял? Если мы обеспечим вас ковриком, это действительно решит проблему?»

«О да, — ответил он. — Мы будем очень довольны».

Мы сели в машину и отправились в магазин, где я помог им выбрать красивый коврик. Я дал им подписать заявление, в котором они полностью отказывались от дальнейших пре­тензий, и отправил его региональному вице-президенту. Че­рез несколько дней я получил от вице-президента письмо, в котором он благодарил меня за «мастерски проведенные переговоры». Конечно, это было чепухой. Я решил пробле­му, всего лишь задав вопрос, который раньше все боялись задать: «Чего именно вы хотите?»

Этот урок пошел мне на пользу, когда я стал подниматься по ступенькам служебной лестницы. Мне легко удавалось решать проблемы покупателей, поскольку я не жалел труда на сбор необходимой информации и начинал с вопроса: «Чего вы хотите?»

Став президентом крупной компании по продаже недвижи­мости, я пользовался полученным уроком при решении проблем покупателей, которые были недовольны купленными домами. Бывшие владельцы домов обычно переезжали в другой регион, предоставляя компании — и мне — решать эти проблемы.

Я усаживал недовольных покупателей в своем офисе, клал перед собой лист бумаги и спрашивал: «Пожалуйста, расска­жите мне, чем именно вы недовольны и что именно, по вашему мнению, мы должны сделать для вас?»

«Ну вот, — говорили они, — выключатель в гостиной сло­ман». Я записывал: «Выключатель в гостиной». Потом я про­должал задавать вопросы до тех пор, пока они не высказыва­ли все свои жалобы, и вносил все в список.

Когда жалобы исчерпывались, я подводил на бумаге черту и показывал им записанное мной. Потом я вступал с ними в пе­реговоры о том, что мы сможем и чего не сможем сделать. Боль­шинство людей готовы к компромиссам, и. если я предлагал прислать сантехника, чтобы починить текущий кран, они выра­жали готовность заменить выключатель в гостиной. Благодаря этому с самого Начала становилось ясно, чего они хотят; они

выкладывали все карты на стол, и контроль над ситуацией оста­вался за мной, поскольку я мог решать, каким будет ответ.

Поступать иначе просто глупо, но именно так поступает большинство людей, которым приходится иметь дело с жало­бами. Они спрашивают, в чем проблема, а потом решают ее по пунктам. Владелец дома жалуется, что сломан выключа­тель, а поскольку это недорогая вещь, человек, выслушиваю­щий жалобу, говорит: «Нет проблем. Мы об этом позаботим­ся». Владельцу дома немедленно приходит на ум, что нетрудно добиться и дальнейших уступок, и он думает о прочих неполад­ках. На языке переговоров это называется увеличением тре­бований. Прося их придерживаться списка требований, вы устанавливаете четкие рамки.

Если вы хотите получить информацию о каком-то человеке, нет ничего лучше открытых вопросов. На своем веку — а я дав­но уже не стесняюсь задавать вопросы — я встречал очень не­многих людей, которые решительно не хотели отвечать на вопро­сы, даже сугубо личные. Например, сколько людей обидится, если вы спросите: «Почему вы были в больнице?» Мало.

Странное свойство человеческой природы — мы готовы го­ворить о себе, однако неохотно расспрашиваем других. Мы опасаемся резкого отпора, когда речь идет о личных вопросах. Мы не хотим спрашивать, потому что боимся в ответ услы­шать: «Это не ваше дело». Однако как часто мы отвечаем та­ким образом на вопросы других?

Будучи президентом калифорнийской компании по прода­же недвижимости, я хотел, чтобы наши агенты рыскали по до­мам в поисках информации, и обнаружил, что агенты делают это крайне неохотно. В конце концов я разработал план: брал с собой каждого из 28 офисных менеджеров по очереди, что­бы провести информационную игру. Я говорил: «Я постучу в первую попавшуюся дверь и посмотрю, сколько информа­ции смогу извлечь из этих людей. Вы стучите в следующую дверь. Посмотрим, кто из нас добудет больше информации».

Просто удивительно, сколько информации люди готовы со­общить совершенно незнакомому человеку, стоя на пороге собственного дома! Они рассказывали мне, где работают они, их жены, иной раз даже о том, сколько зарабатывают, как долго здесь живут, сколько заплатили за дом, сколько им приходит­ся платить в месяц по кредиту и так далее. Люди часто с удо­вольствием делятся информацией, если задавать им вопросы.

Если вы станете просить людей делиться с вами информа­цией, это не только позволит вам стать хорошим парламенте­ром. Это основной фактор, который поможет вам получать от жизни то, что вы хотите. Приобретите здоровую привычку за­давать вопросы. Спрашивайте! Очень просто, не правда ли? Ведь большинство людей стесняются задавать вопросы.

Преодолев свое стеснение и начав задавать вопросы, вы удивитесь, как много людей готовы вам помочь. Решив стать профессиональным лектором, я позвонил Дэнни Коксу, лек­тору, которым восторгался, и спросил, можно ли пригласить его на ленч. Во время ленча он охотно прочитал мне лекцию ценой 5000 долларов о том, как добиться успеха в качестве лектора. Теперь каждый раз, когда я его встречаю, я напо­минаю ему, как легко было бы ему отговорить меня от моей идеи. Вместо этого он изо всех сил меня ободрял. Я до сих пор не перестаю удивляться, что люди, посвятившие всю свою жизнь накапливанию знаний в определенной области, очень охотно делятся своими познаниями, даже не помыш­ляя о компенсации.

Еще невероятнее, что этих экспертов крайне редко просят поделиться своими познаниями. Большинство людей испыты­вают перед ними страх, так что глубокие познания, которыми они могут поделиться, никогда полностью не используются. Что за бессмысленная растрата ценнейших ресурсов — и все из-за иррационального страха!

Правило 3: задавайте открытые вопросы

Искусные парламентеры знают, как важно задавать вопро­сы и как задавать их правильно. Как лучше всего спросить? Редьярд Киплинг говорил о своих шести слугах так:

Есть у меня шестерка слуг,

Проворных, удалых.

И все, что вижу я вокруг, —

Все знаю я от них.

Они по знаку моему Являются в нужде.

Зовут их: Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

Из этой шестерки я меньше всего люблю «почему». «Поче­му» легко принять за обвинение. Вопрос «Почему вы это сде­лали?» имеет критический оттенок. Вопрос «А что вы сделали потом?» не содержит никакой критики. Если вам действитель­но надо знать почему, смягчите вопрос, используя «что» вместо «почему»: «У вас, наверное, была веская причина так сделать. Что же это за причина?» Научитесь пользоваться киплингов – ской шестеркой слуг, чтобы узнать то, что необходимо.

Вы получите еще больше информации, если научитесь зада­вать открытые, то есть неоднозначные, вопросы. На однозначные вопросы можно ответить «да», «нет» или дать конкретный ответ. Например, вопрос «Сколько вам лет?» — однозначный. В ответ вы слышите число, и на этом дело закончено. Вопрос «Как вы ощущаете свой возраст?» — открытый. Он предполагает раз­вернутый, а не конкретный ответ. Вопрос «Когда эта работа должна быть сделана?» — открытый. Фраза «Расскажите мне о графике работы» — неоднозначная просьба об информации.

Вот четыре открытых гамбита, которые вы можете исполь­зовать для получения информации. Во-первых, пробуйте повто­рять вопрос. Вам говорят: «Вы запрашиваете слишком много». Однако не объясняют, почему так думают, а вы хотите знать почему. Вы повторяете вопрос: «Вам кажется, мы запраши­ваем слишком много?» Очень часто в ответ вы получаете по­дробное объяснение, почему люди думают именно так. Или же

они не могут обосновать своих слов, потому что это была просто реплика, которую бросили, чтобы посмотреть на вашу реакцию.

Второй гамбит — спрашивать мнение. Спрашивать не о том, что случилось, а что собеседник думает по этому поводу. Вы подрядчик, и ваш прораб говорит: «Да они вечно матерят меня, когда я прихожу на работу. Да еще в три этажа!» Вместо того чтобы спросить, что случилось, попробуйте сформулировать так: «Ну, и что выдумаете об этом?» Не исключено, что вы по­лучите ответ: «Да, может, я и сам виноват. Я на час опоздал, а там привезли три самосвала бетона, и они сидели и ждали меня».

Третий гамбит — спрашивать о реакции. Банкир говорит: «Кредитный комитет обычно требует от мелких бизнесменов личной гарантии». Вместо того чтобы счесть, что это един­ственный способ получить кредит, попробуйте спросить: «И как вы на это реагируете?» Возможно, ответ будет таким: «Я не думаю, что это обязательно, если вы берете кредит под залог чистых активов вашей корпорации. Давайте я посмотрю, что можно для вас сделать».

Четвертый гамбит — спрашивать об основаниях. Вам го­ворят: «Ваша цена слишком высока». Вы отвечаете: «Я не по­нимаю, почему вы так считаете». Есть шансы, что вместо по­вторения тех же слов вы получите детальное обоснование.

Давайте подытожим, определив 4 открытых гамбита, по­зволяющих собрать информацию.

1. Повторяйте вопрос: «Так вы думаете, мы не сможем вы­держать технические условия?»

2. Спрашивайте мнение: «И как вам нравится такая политика?»

3. Спрашивайте о реакции: «И что вы на это ответили?»

4. Спрашивайте об основаниях: «Так выдумаете, что мы не уло­жимся в срок?»

Правило 4: используйте ситуацию для получения нужного ответа

Искусные парламентеры хорошо понимают, что место, в кото­ром вы задаете вопрос, имеет огромное значение. Если вы

встречаетесь с людьми в их головном офисе, где они облече­ны властью и связаны формальными процедурами, то это са­мое неподходящее место для получения от них информации.

Люди в своем рабочем окружении всегда связаны незримыми протокольными узами: о чем, по их мнению, следует говорить, а о чем не следует. Это верно по отношению к начальнику в его кабинете, к торговому агенту, делающему коммерческий зво­нок по телефону, к сантехнику, ремонтирующему трубу в ва­шем подвале. Когда люди находятся в рабочем окружении, они неохотно делятся информацией. Извлеките их из этого окру­жения, и беседа пойдет куда свободнее. Для этого много не тре­буется. Иногда достаточно пригласить вице-президента в ка­фетерий его же компании на чашку кофе. Зачастую этого достаточно, чтобы снять напряжение от переговоров, и ин­формация польется рекой. А если вы встречаетесь с ним за ленчем в своем загородном клубе, где атмосферой власти и значительности окружены вы, где он будет чувствовать се­бя психологически обязанным, поскольку вы угощаете его ленчем, — тем лучше.

Правило 5: задавайте вопросы не тому, с кем ведете переговоры

Если вы отправляетесь на переговоры, зная только то, что дру­гая сторона сочла нужным вам сообщить, вы очень уязвимы. Посторонние люди расскажут вам о том, о чем не расскажет партнер по переговорам, и могут подтвердить или опроверг­нуть то, о чем он сообщил.

Начните с расспросов людей, которые уже вели дела с этим партнером. Я думаю, вы поразитесь, сколь многим они гото­вы с вами поделиться, хотя вы считали их конкурентами. Будь­те готовы дать ответную информацию. Не говорите ничего та­кого, что им, по вашему мнению, знать не следует, однако помните, что простейший способ заставить людей открыть­ся — предложить ответную информацию.

Люди, которые уже имели дело с другой стороной, могут быть вам особенно полезными, рассказав о характерах тех, с кем вы ведете переговоры. Можно ли им доверять? Сильно ли они блефуют на переговорах либо отличаются прямолиней­ным подходом? Будут ли они соблюдать устные договоренно­сти или же вам понадобится юрист, чтобы внимательно про­читать контракт, напечатанный мелким шрифтом?

Затем расспросите людей, стоящих на служебной лестни­це компании ниже человека, с которым вы планируете вести дела. Скажем, вы собираетесь вести переговоры с кем-то из головного офиса национальной розничной сети. Вы можете позвонить в один из местных филиалов и договориться о встре­че с его руководителем.

Проведите с этим человеком предварительные переговоры. Он расскажет вам (хотя у него нет полномочий вести пере­говоры о сделке) о том, как компания принимает решения, почему она предпочитает одного поставщика другому, о тех­нических условиях, о размерах ожидаемой прибыли, об обыч­ных методах выплат и так далее. В беседе такого рода непре­менно читайте между строк.

Переговоры, возможно, уже начались, хотя вы об этом еще не знаете. Например, руководитель филиала может сказать вам: «У них торговая надбавка никогда не бывает меньше 40 %», хотя на самом деле это вовсе не так. И никогда не го­ворите руководителю филиала ничего, что вы не смогли бы сказать в его головном офисе. Будьте осторожны и предполагай­те, что все сказанное вами станет известно в головном офисе.

Затем подумайте о группе равных по положению. Я имею в виду тот факт, что люди обладают естественной склонностью делиться информацией с равными им по положению. На ве­черинке вы увидите юристов, рассказывающих о своих делах другим юристам, хотя им и в голову не придет поделиться такой информацией с теми, кто не относится к их кругу. Вра­чи беседуют о своих пациентах с другими врачами, но только с врачами.

Искусные парламентеры знают, как пользоваться этим феноменом, потому что он действует в любой сфере деятель­ности. Инженеры, бухгалтеры, прорабы или водители лояль­ны как к своей сфере деятельности, так и к своим нанимате- I лям. Соберите их вместе, и рекой польется информация, которую иным путем вы никогда бы не получили.

Если вы подумываете о приобретении подержанного обо- Я рудования, попросите своего водителя или мастера встретить- 1 ся с коллегой из фирмы продавца. Подыскивая вариант по­купки компании, попросите вашего бухгалтера пригласить их | бухгалтера на ленч. Во время визита в другую компанию возь­мите с собой инженера из своей компании и дайте ему пооб- * щаться с их инженером. Вы обнаружите, что инженеры (в от- 1 личие от высшего руководства, с которым вы, может быть, ] вступите в переговоры) всегда находят общий язык, и лояль­ность вашей компании тут вовсе не помеха. Таким образом можно получить ценнейшую информацию.

Естественно, вы должны позаботиться, чтобы ваш человек не выдал никакой информации, способной принести вам вред, поэтому постарайтесь выбрать того, кого надо. Тщательно про­инструктируйте его о том, что готовы сообщить партнеру и что ни в коем случае не собираетесь открывать, и расскажите о сво­их явных и тайных планах. Потом спустите его с поводка. Получе­ние информации в группе равных — очень действенный метод.

Правило 6: задавайте вопросы не только с целью получения информации

Хотя основной причиной расспросов является получение ин­формации, эта причина не является единственной. Вот еще не­сколько поводов для расспросов:

■  Критиковать партнера. У вас были проблемы с доставкой — удалось ли вам их решить? Как дела с иском, который по­дал в суд ваш клиент? Почему вы закрыли свое отделение в Атланте всего через полгода после открытия? Почему компания «Универсал» отказалась вести с вами бизнес?

Как продвигается расследование Федеральной торговой комиссии? Возможно, вам уже известны ответы на все эти вопросы или же для вас они не важны.

■  Заставить партнера задуматься. Вы уверены, что посту­паете правильно, распространяя свою деятельность на Пуэрто-Рико? Удобно ли вам работать с этим новым ре­кламным агентством? Как будут реагировать ваши сотруд­ники, если вы будете иметь дело с нами? Вы не нервничаете из-за того, что сосредоточили все поставки в руках одного поставщика?

■  Просветить партнера. Вы присутствовали на собрании ас­социации, когда нам вручали приз года? Вы читали отзыв о наших продуктах в журнале «Ньюсуик»? Вы знаете, что мы открыли новую фабрику в Бангкоке? Вы знаете, что наш вице-президент прежде был президентом «Универсала»?

■  Заявить о своем положении. Знаете ли вы, что эксперты считают нашу систему доставки лучшей в отрасли? Вы знаете кого-то еще, кто в это верит? Почему же тогда 95 % наших клиентов все время увеличивают свои заказы?

■  Связать обязательствами. Какая модель вам больше всего подходит? Сколько мы должны вам поставить? Какую упаков­ку вы предпочтете? Какой срок поставки вас устраивает?

■  Сблизить обе стороны. Это техника, часто применяемая по­средниками и арбитрами. Они говорят: «Можем ли мы оба согласиться на это? Что будет, если я уговорю их согласить­ся на 5%-ное повышение? Но что вы будете делать, если они решат пикетировать ваши магазины? На самом деле вы ведь не ожидаете, что они на это согласятся, правда?»

По моему мнению, процесс сбора информации очень напоми­нает игру в морской бой, в которую я любил играть в детстве. Сегодня вы можете купить электронный вариант этой игры в магазине игрушек, но после Второй мировой войны в Анг­лии, где я рос, игрушек не производили. Мы должны были сами придумывать себе развлечения, и игра в морской бой доставляла немало радости.

Мы с двоюродным братом Колином садились на противо­положных концах стола и строили между собой барьер, что­бы не видеть листка бумаги, лежащего перед партнером. Ба­рьер обычно сооружался из книг. Каждый из нас брал лист бумаги и рисовал сетку с множеством квадратиков. По верти­кали квадратики были помечены буквами, по горизонтали — цифрами. В квадратиках располагался боевой флот из линко­ров, крейсеров и миноносцев. Двоюродный брат не видел расположения моих, а я не видел расположения его кораблей. Потом мы пытались разбомбить вражеский флот, называя ко­ординаты квадратиков. Когда попадание было успешным, со­ответствующий квадратик зачеркивали. Входе игры постепен­но вырисовывалось положение кораблей противника.

Приблизительно то же самое происходит и на перегово­рах, только вместо спрятанного флота у другой стороны есть неизвестный нам план действий. Задавая правильные вопросы, вы должны постараться узнать как можно больше об этом плане и реконструировать его, выяснив в резуль­тате отправные пункты другой стороны и цели, к которым она стремится.

Искусные парламентеры всегда берут на себя всю ответ­ственность за то, что происходит на переговорах. Плохие пар­ламентеры винят другую сторону в собственных ошибках.

I НЕ БЫВАЕТ ПЛОХОЙ АУДИТОРИИ

Я проводил семинар по искусству переговоров в Сан- Фернандо-Вэлли, и в аудитории присутствовал комедийный актер Слэппи Уайт. Во время перерыва я сказал ему, что восхищаюсь комиками от всей души. «Должно быть, прият­но пользоваться таким успехом, — сказал я, — но выходить на сцены всех этих комедийных клубов с враждебно настро­енной аудиторией, по-моему, сущий ад».

«Роджер, — заявил он, — я никогда не выступал перед пло­хой аудиторией».

«Да ладно вам, Слэппи, — возразил я. — Когда вы только начинали свою карьеру, вам наверняка приходилось встре­чаться с плохой аудиторией».

«Я никогда не выступал перед плохой аудиторией, — повторил он. — Могла быть только аудитория, о которой я мало знал». Как профессиональный лектор, я согласен, что никакой пло­хой аудитории в природе не существует. Бывает лишь ауди­тория, о которой лектор знает недостаточно. Я строил свою репутацию на основании планирования и изучения, кото­рыми занимался до того, как выйти к аудитории.

Как парламентер, я согласен, что плохих переговоров в при­роде не существует. Есть только переговоры, в которых вы ма­ло знаете о партнере. Сбор информации — самое важное, что

мы можем сделать для того, чтобы переговоры прошли гладко.

0      КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ

1. Сбор достоверной информации — ключ к успешным перего­ворам.

1. Не стесняйтесь признаться, что вы чего-то не знаете.
2. Будьте хорошим репортером. Задавайте жесткие вопросы.
3. Не считайте, что вы знаете, чего хочет партнер. Пусть он вы­скажет это сам.
4. Задавайте открытые вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет». Спрашивайте, что, как, почему, кто, когда и где — и вы узнаете все, что хотите.
5. Осторожно используйте слово «почему». Такой вопрос несет оттенок критики.
6. Повторяйте вопрос: «Вам кажется, мы запрашиваем слишком много?»
7. Спрашивайте мнение: «И что вы думаете о такой политике?»
8. Интересуйтесь реакцией: «И как вы на это отреагировали?»

---