В предыдущей главе я рассказал вам, что демонстрация сво­ей готовности к уходу является самым сильным способом дав­ления на переговорах. Если вы используете этот гамбит, не­пременно будьте спокойным и вежливым, сообщая партнеру, что готовы уйти. Помните, ваша цель — не встать и уйти. На это способен любой идиот. Ваша цель — получить желаемое.

Продемонстрировав это слишком грубо, вы можете восстано­вить против себя другую сторону, поэтому будьте осторожны. Не употребляйте довольно обидное выражение «либо да, либо нет». Даже доброжелательные люди, которые вполне могут откликнуться на ваши требования, способны отшатнуться, ес­ли такое услышат. Вместо этого пользуйтесь более мягкими выражениями: «Извините, но это моя последняя цена» или «Мы никогда не отходим от цен, указанных в прейскуранте».

I КАК НЕ СЛЕДУЕТ ВЕСТИ СЕБЯ НА ПЕРЕГОВОРАХ

Подход «либо да, либо нет» в профсоюзных переговорах даже имеет свое название — булверизм. Лэмюэл Булвер в 1950—1960-е годы заведовал трудовыми отношениями в компании «Дженерал Электрик». Он придерживался сле­дующего метода ведения переговоров: выдвигал предложе­ние, которое, как он считал, было справедливым по отноше­нию к компании, профсоюзу и держателям акций, и никогда не отходил от него ни на йоту. Такой подход, разумеется, порождал недобрые чувства, поскольку не давал участникам переговоров от профсоюза никакого шанса выторговать что-нибудь для членов профсоюза. Я уверен, что Булвер понимал: если профсоюз соглашается на первое же пред­ложение, то его члены начинают задумываться: «А зачем тогда вообще нужен профсоюз?» В 1 964 г. Национальный совет по трудовым отношениям США обвинил компанию «Дженерал Электрик» в недобросовестном ведении пере­говоров. Хуже того, бескомпромиссность Булвера привела к тому, что в 1969 г. 1 3 профсоюзов объединились и объяви­ли забастовку.

Прекрасным способом проявлять твердость и в то же вре­мя не быть агрессивным является гамбит высшей инстанции. Никто не обидится, если вы скажете: «Я бы хотел это сделать, но головной офис мне не позволит». Вы можете оказывать на людей сильное давление без конфронтации, апеллируя к выс­шей инстанции.

Я знал человека, которому принадлежала небольшая гости­ница на Манхэттене. Одной из проблем, с которыми ему прихо­дилось сталкиваться, были друзья, которые хотели останав­ливаться в его гостинице бесплатно. Он решил эту проблему, установив «тещину таксу». Теперь, когда ему звонили друзья, чтобы спросить, есть ли свободный номер, он отвечал: «Вот что я сделаю. Я буду брать с вас столько же, сколько беру со своей тещи, когда она приезжает ко мне. Это самая что ни на есть ми­нимальная такса». Таким образом, он твердо говорил им: ника­кой халявы, однако делал это самым дипломатичным способом.

Научитесь реагировать на подход «либо да, либо нет»

Если вы сталкиваетесь с подходом «либо да, либо нет» (или с более вежливым вариантом: «Такова наша цена; мы не будем ее обсуждать»), то вы можете отреагировать трояко.

1. Возьмите партнера «на мушку». Скажите, что ваша выс­шая инстанция настаивает на уступке, и, если его позиция непоколебима, вы не будете иметь с ним дела. Можно встать и уйти в надежде, что он позвонит позже.

Перед тем как прибегнуть к такому сильнодействующему сред­ству, подумайте, что потеряет партнер, если вы уйдете. Если это продавец в розничном магазине, который не получает ко­миссионных от продаж, он, вероятно, ничего не теряет и даст вам уйти. Мне никогда не везло, например, когда я торговался с коммунистами, потому что для них прибыль не является стиму­лирующим фактором. Им все равно не на что тратить деньги.

| ПОЧЕМУ НЕЛЕГКО ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ С КОММУНИСТАМИ

Я помню, как регистрировался в гостинице в Восточном Бер­лине через несколько недель после падения стены. Город все еще находился в руках коммунистов. Было 4 часа утра, и я только что проделал долгий путь за рулем из Церматта в Швейцарии. По правде говоря, я заблудился и даже не по­нимал, что попал в Восточный Берлин, до тех пор, пока пор­тье не отказался дискутировать со мной о цене номера.

В самом начале я предложил, чтобы он не брал с меня пла­ты за первую ночь, поскольку было уже 4 часа утра, а за следующую ночь я заплачу. Он отказался. Потом я по­пробовал добиться 50%-ной скидки за первую ночь, затем 25%-ной скидки, но все было напрасно. В конце концов он сказал: «Может, в Западном Берлине такое бывает, но у нас это не проходит».

Я сказал: «Минуточку. Так я в Восточном Берлине? Как я сюда попал? Я не видел никакой стены».

«Стены уже нет», — ответил он. Ну хорошо, я слышал это в новостях, но всегда думал, что эта стена колоссальная, толщиной несколько футов. Я мог поклясться, что видел фото­графии людей, стоявших на верхней кромке этой стены.

Я не знал, что стена была построена в основном из литых бетонных блоков, стоявших друг на друге, и разобрать ее было сравнительно просто. Следовательно, я проехал по тому месту, где она стояла, и не увидел никаких следов. Как только я понял, что имею дело с коммунистом, я бросил всякие попытки добиться от него уступки. В его системе не бы­ло стимулов, которые заставили бы его оказать мне услугу.

Перед тем как вы уйдете, подумайте, что потеряет другая

сторона, позволив вам уйти. Если терять ей нечего, уходом вы

ничего не добьетесь.

2. Действуйте через голову этого человека. Это не всегда озна­чает требовать его начальника или звонить ему, чтобы по­жаловаться. Более мягкий способ — спросить его: «У кого есть полномочия сделать из этого правила исключение?» Несколько более жесткий способ — спросить: «Будьте добры, поговорите со своим непосредственным началь­ством. Возможно, оно сможет сделать для меня исключе­ние из этого правила? Я уверен, что если это кому-нибудь и удастся, то только вам». Еще более сильным способом будет: «Вы не будете возражать, если мы поговорим об этом с вашим начальством?»

3. Найдите способ, позволяющий другому человеку изменить свою непреклонную позицию и сохранить при этом лицо. Разумеется, это самый предпочтительный способ справить­ся с подходом «либо да, либо нет». Он особенно эффек­тивен, если другой парламентер может что-то выиграть, обойдя критическую ситуацию. Способ работает, когда вы имеете дело с владельцем бизнеса или человеком, получа­ющим комиссионные. «Я вполне понимаю ваши чувства, — говорите вы, — но, если бы я заплатил вам премию, вы бы смогли сделать исключение из этого правила, правда, Джо?» Можно сказать и так: «Джо, разрешите задать вам вопрос: что я смогу для вас сделать, если вы измените свою пози­цию совсем немножко и один-единственный раз?»