Нечасто кто-то, кроме профессионального парламентера, ду­мает о том, каковы движущие стимулы партнера, потому что все мы склонны считать: что движет нами, то движет и други­ми. Социологи называют это социоцентризмом. Термин озна­чает следующее: мы думаем, что другой человек хочет того же, чего и мы.

Опытные парламентеры знают, почему наши представле­ния о том, чего хочет другой человек, могут не иметь с дей­ствительностью ничего общего. Они осознают: чем лучше мы понимаем стимулы, которые движут другой стороной, тем лучше сможем удовлетворить ее потребности, не отступая от своих позиций. Плохие парламентеры попадают в неприят­ное положение, потому что опасаются, как бы другая сторо­на не проделала с ними какой-нибудь трюк, если они позво­лят ей узнать о них слишком много. Вместо того чтобы выяснить побудительные мотивы партнера и открыть ему свои, плохой парламентер замкнут, он боится действовать открыто.

Питер Пестилло, вице-президент по корпоративным отно­шениям компании «Форд Мотор» и ведущий специалист по трудовым спорам, отмечает, что следует оценить ситуацию и решить, что д/1 я вас главное. «Какого рода эти перегово­ры? — говорит он. — Если это единоразовое событие, може­те сосредоточиться на результате. Однако если речь идет о долговременных отношениях, победа дает удовлетворение обеим сторонам. Ведите переговоры только о том, что необ­ходимо, и никого не пытайтесь посадить в лужу».

В этой главе мы рассмотрим различные побудительные мотивы партнера. Распознавание и понимание этих мотивов — секрет обоюдовыгодных переговоров.

Соперничество

Соперничество — основной движущий стимул начинающих парламентеров, и именно поэтому они рассматривают пере­говоры как вызов. Сочтя, что другая сторона желает победить вас любой ценой, вы станете опасаться встречи с человеком, который окажется лучшим, чем вы, парламентером или же бу­дет более беспощадным. Этот побудительный мотив присут­ствует в торговле автомобилями. Владелец автосалона при­влекает покупателей «самыми низкими ценами в городе», однако платит своим продавцам в зависимости от прибыли, которую приносит продажа каждого автомобиля. Покупатель хочет купить по самой низкой цене, даже если владелец авто­салона теряет на этом деньги или продавец лишается комисси­онных. Продавецхочет продать машину как можно дороже, по­тому что для него это единственный способ заработать деньги.

Парламентеры, для которых стимулом служит соперниче­ство, полагают, что вы должны узнать о другой стороне все, что можно, однако не дать ей узнать о вас ничего. Знание — сила, и парламентеры, движимые духом соперничества, счи­тают, что чем больше вы узнаете и меньше откроете, тем луч­ше ваша позиция на переговорах. Собирая информацию, они не верят ничему, что говорит другая сторона, поскольку это может оказаться ловким трюком. Они собирают информацию тайно, ища подходы к наемным работникам или компаньонам соперника.

Такой подход противоречит философии обоюдовыгодных переговоров, согласно которой удовлетворить обе стороны можно тогда, когда переговоры выходят за рамки основных проблем, чтобы уступки можно было делать по второстепен­ным вопросам, не затрагивающим основные потребности каж­дого. Соперничество не способствует поискам взаимовыгодно­го решения, потому что одна сторона не настолько доверяет другой, чтобы делиться с ней информацией.

Поскольку парламентер, исполненный духа соперничества, считает, что партнером движет тот же мотив, он изо всех сил

старается предотвратить утечку информации со своей сторо­ны. Такой подход связан с представлениями о том, что на пере­говорах должны быть победитель и побежденный. При этом не рассматривается вероятность того, что выиграть могут обе стороны, поскольку цели их неодинаковы. Зная больше о парт­нере, каждая сторона может пойти на уступки, важные для одной стороны, но не слишком важные для другой.

Поиск решения

Одержимость этим мотивом — наилучшая ситуация на пере­говорах. Обе стороны хотят найти решение и готовы обсуж­дать ведущие к нему пути. Это означает, что никто никого не запугивает и обе стороны преисполнены доброй воли и хо­тят прийти к взаимовыгодному решению. Парламентеры, движимые этим мотивом, открыты для творческих решений, потому что полагают, будто должен существовать какой-то оптимальный вариант, который им еще не пришел в голову. Чтобы найти творческое решение, нужен открытый, воспри­имчивый ум. Посмотрите на множество вариантов, которые продавец и покупатель могут рассматривать при такой про­стой сделке, как покупка дома. Покупатель может купить дом в кредит, взяв в банке ссуду. Продавец может отнести все взносы на прошлые периоды и взять на себя ответственность за ссуду.

Покупатель может обеспечить продавца жильем, предоста­вив ему дополнительное время для поисков другого дома. Про­давец может арендовать дом у покупателя на продолжитель­ный срок. Цена может включать в себя всю меблировку или ее часть. Продавец может сохранить право пожизненного пользования домом и оставаться в нем до конца своей жизни. Это великолепный вариант для пожилых людей, которые нуждаются в деньгах, но не хотят переезжать. Комиссионные посреднику можно исключить либо предложить получить воз­награждение не в денежном эквиваленте, а виде долговых цен­ных бумаг. Покупатель может въехать в дом, однако отсрочить оформление контракта, чтобы помочь продавцу с подоходным налогом.

Вести переговоры с человеком, настроенным на поиск ре­шения, приятно, потому что для него нет раз и навсегда про­писанных инструкций. Он не стеснен политикой компании или традицией, для него все может стать предметом переговоров. Не отступая от закона или личных принципов, он вниматель­но выслушает любое ваше предложение, потому что не счи­тает вас своим конкурентом.

Это выглядит идеальным решением, не правда ли? Обе сто­роны кооперируются, чтобы найти идеальное справедливое решение. Однако следует сделать оговорку. Другая сторона может только притворяться, что мотивирована поиском ре­шения. Как только вы выкладываете все свои карты на стол и рассказываете, что именно вы собираетесь предпринять, другая сторона может перейти к переговорам, в которых дви­жущей силой будет соперничество. Если на переговорах все складывается уж слишком хорошо, чтобы быть правдой, не теряйте бдительности.

Личная мотивация

Вы можете попасть в ситуацию, когда главным стимулом друго­го парламентера будет не выигрыш ради выигрыша и не поиск идеального решения. Его главным стимулом может быть лич­ная выгода или карьерный рост. В этом случае можно привести пример юриста, не получающего постоянной зарплаты, а ра­ботающего за гонорар. Он может быть заинтересован в том, чтобы найти решение не слишком быстро. Если вам попался такой юрист, следует подумать, что можно сделать, чтобы удо­влетворить его потребность в большем вознаграждении. Воз­можно, вам стоит пригрозить, что вы через его голову обра­титесь со своим вариантом решения непосредственно к его клиенту. Конечно, юристу это не понравится, однако если он почувствует, что его клиент способен пойти на компромисс, вы можете вынудить его принять ваш вариант решения.

Другим примером может служить молодой корпоративный парламентер, который желает приобрести вес в своей компании. Меньше всего он хочет вернуться с пустыми руками, так что наилучшей стратегией для вас будет определить, что у него есть крайний срок, и затягивать переговоры. Возможно, вам удастся достичь чрезвычайно выгодного соглашения в лиму­зине по пути в аэропорт, потому что он может согласиться на что угодно, лишь бы не возвращаться домой с пустыми руками.

Еще одним примером может быть профсоюзный парламен­тер, который хочет хорошо выглядеть в глазах членов профсо­юза. В этом случае и для вас, и для него будет лучше, если вы выдвинете несуразно высокие исходные требования. Тогда он сможет вернуться в свой профсоюз и сказать: «Я не смог до­биться всего, чего вы хотели, но вы только послушайте, что он предлагал мне в самом начале переговоров! Мне удалось заставить его согласиться на куда более умеренные требова­ния». Если же вы выдвинете не слишком высокие исходные требования, результаты переговоров могут не понравиться профсоюзу и его члены могут решить, что профсоюз недоста­точно твердо отстаивал их права.

Организация

Вы можете оказаться в ситуации, когда другой парламентер хорошо мотивирован поиском решения. Он и в самом деле хо­чет найти наилучшее решение, однако проблема в том, что оно должно понравиться его организации. Такое часто случается в конгрессе США, когда сенатор или конгрессмен стремится к разумному компромиссу, но знает, что избиратели его шта­та или округа могут осудить его за это. При почти равном ко­личестве голосов «за» и «против» это случается постоянно.

Политики в Палате представителей, пользующиеся под­держкой своих избирателей, быстро согласятся с законопро­ектом. Те же, кого дома ждут неприятности, захотят, вероят­но, заручиться поддержкой своей партии, однако подчинятся требованиям неохотно. В таком случае партийное руководство подсчитывает число своих присутствующих сторонников, чтобы выяснить, сколько голосов требуется для победы с перевесом в один голос. Затем они позволяют членам партии, которые наиболее пострадают от результатов голосования, проголосо­вать «против». Тех, кто пострадает в минимальной степени, вынудят проголосовать за законопроект (они всегда кажутся мне похожими на стадо баранов, которых ведут на бойню).

Мне трудно поверить, что благоразумный сенатор спосо­бен возражать против запрета оружия на улицах, однако мно­гие просто боятся утратить поддержку своих избирателей, решительно выступающих против законопроектов, которые ограничивают продажу, покупку и владение огнестрельным оружием.

Когда вы ведете переговоры с человеком, который должен угождать своей организации, он, вероятно, неохотно станет делиться с вами своими проблемами, потому что для него это будет слишком похоже на сговор. Вы должны принять профи­лактические меры и руководствоваться организационным сти­мулом, подумав о том, на кого он вынужден смотреть с огляд­кой. На своих акционеров, на свой юридический отдел или на сотрудников правительственных регулятивных органов, кото­рых он должен перехитрить, чтобы принять наилучшее реше­ние? Если вы понимаете его проблемы, то можете сделать что-нибудь, чтобы решение было более приемлемым для его организации. Например, можете занять более радикальную публичную позицию, оставаясь умеренным за столом перего­воров. В результате ваш компромисс произведет впечатление крупной уступки.

Однажды меня наняла компания, рабочие сборочного кон­вейера которой объявили забастовку. Представители проф­союза осознавали, что соглашение, которое стало предметом переговоров, было вполне разумным, однако члены профсо­юза жаждали крови. Мы выработали план, согласно которо­му местная газета взяла интервью у президента компании, где он выразил глубокое сожаление по поводу сложившейся ситуации.

Профсоюз никак не мог добиться, чтобы его члены согла­сились с предлагаемым соглашением, а президент не мог пред­ложить ничего лучшего ни совету директоров компании, ни ее акционерам. Казалось, что вскоре забастовка вынудит дирек­тора перенести производство на сборочный завод в Мексике. На следующий день жены рабочих прочли в газете заголовок: «Завод будет закрыт, рабочие места перемещаются на Юг».

К вечеру того же дня они оказали на мужей такое давление, что те потребовали принять соглашение, которое перед этим отвергали. Ведя переговоры с человеком, на которого оказы­вает давление организация, вы должны искать решение, ко­торое ее удовлетворит.

Дружелюбие

Дружелюбный парламентер уверен, что если обе стороны до­веряют и симпатизируют друг другу, то они могут преодолеть про­тиворечия. Он никогда не станет решать проблемы по теле­фону, электронной почте, факсу или с помощью посредника. Он хочет вести переговоры лицом к лицу, чтобы понять, что представляет собой другая сторона. Его девиз: «Если мы до­статочно хорошо знаем друг друга, то можем найти решение».

Пример дружелюбного парламентера — Джимми Картер. Он инициировал контакты с Северной Кореей, когда она от­казалась свернуть свою программу по разработке ядерного оружия. Он не прекращал встречаться с гаитянским генера­лом Седрасом вплоть до самого начала войны и просил пре­зидента Клинтона дать ему шанс урезонить генерала. Нако­нец, достигнув соглашения, он пригласил диктатора в свою церковь в местечке Плэйнс в Джорджии учить детей в вос­кресной школе. При таком стиле переговоров существует, од­нако, опасность потворства другой стороне.

Парламентер, движимый дружелюбием, настолько жаждет найти в другой стороне хорошее, что может легко обмануть­ся. Хорошим примером служит предпринятая в последнюю минуту попытка британского премьер-министра Невиля Чем-

ВЛАСТЬ НАД ПАРТНЕРОМ

берлена предотвратить войну с Адольфом Гитлером. Чембер­лен вернулся в Англию и заявил, что он предотвратил войну, уступив Гитлеру всего лишь часть Чехословакии. Адольф Гитлер к тому времени уже понял, что Чемберлен болван, и остальному миру потребовалось немного времени, чтобы убедиться в справедливости суждения Гитлера.

Очень полезно, когда оба парламентера знают и симпати­зируют друг другу, поскольку трудно прийти к взаимовыгодно­му соглашению, если между ними нет доверия. Однако опыт­ные парламентеры знают, что вы должны найти такое решение, которое отвечает высшим интересам каждой стороны. В та­ком случае они обе станут поддерживать это решение и доби­ваться его выполнения.

0 КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ

1. Не впадайте в социоцентризм. То, чего нам хотелось бы, будь мы на месте другой стороны, может не иметь ничего общего с ее истинными желаниями.
2. Чем лучше вы понимаете побудительные мотивы другой сто­роны, тем ближе вы к обоюдовыгодному соглашению.
3. Парламентеры, движимые духом состязательности, не будут делиться информацией, которая могла бы быть полезной дру­гой стороне, и не доверяют информации, которой делится противник.
4. Стремление искать взаимовыгодное решение — наилучшая мотивация на переговорах.
5. Будьте бдительны, когда парламентер, движимый духом состя­зательности, маскируется под стремящегося найти решение.
6. Иногда личные потребности парламентера, движимого лич­ными мотивами, оказываются важнее поисков наилучшего решения.
7. Парламентеры, связанные с какой-нибудь организацией, могут быть довольны соглашением, но оно может не удовлетворять их организацию. Подумайте, что можно сделать в этом случае.

8. Парламентеры, исполненные дружелюбия, прикладывают слишком много сил, чтобы завоевать расположение другой стороны. Вместо этого сосредоточивайтесь на поисках взаи­мовыгодного решения. В таком случае не имеет значения, нравитесь ли вы друг другу.